我国第二大民企因7500亿债务危机被迫更名

海航集团起步于上世纪九十年代初，最初只是海南地方的一家小航空公司。政府提供启动资金后，陈峰和王健接手管理，两人合作推动企业从几架飞机开始运营。

他们抓住市场机会，逐步收购小型航空企业，扩展航线到全国范围。企业早期依赖融资渠道，增加机队规模，很快就成为民营航空的代表。内部，两人分工明确，王健负责运营，陈峰处理外部关系。公司上市后，资金更充裕，加速了并购步伐。

进入新世纪，海航开始多元化布局，涉足地产和金融领域。利用土地资源抵押贷款，支持航空主业增长。2003年非典疫情来袭，航班需求大幅减少，企业资金链一度紧张。

通过外部投资，他们勉强渡过难关。此后，企业并购速度加快，控股多家上市公司，形成跨行业集团。内部管理开始出现问题，王健逐步替换高层亲信，削弱陈峰的影响力，导致创始团队关系紧张。

企业扩张主要靠高杠杆融资，飞机和航线作为抵押获取资金。在经济环境好时，这种方式让资产快速膨胀。2010年后，海航海外并购增多，买下酒店和租赁公司，全球布局逐步成型。

王健主导决策，陈峰逐渐边缘化。企业涉足更多领域，资源分散，核心竞争力开始减弱。内部权力斗争加剧，王健加强控制，决策更趋激进。

2017年，宏观政策调整，融资渠道收紧，海航债务压力暴露。债权人开始追讨，企业被迫出售部分资产缓解资金短缺。内部矛盾积累，王健亲信占据要职，公司治理混乱。

企业多元化战略虽带来短期繁荣，但隐藏风险增大。海外资产整合不顺，进一步增加财务负担。流动性危机逐步显现，企业信用下降。

2018年7月3日，王健在法国普罗旺斯博尼约村考察项目时，从峭壁坠落身亡。这突发事件让海航领导层出现真空，陈峰被请回掌舵。他上任后调整团队，清理王健亲信，但企业已千疮百孔。

债务问题全面爆发，多家子公司面临诉讼。陈峰试图稳定局面，通过变卖非核心业务回笼资金，但未能根治问题。

企业早期依赖政府支持，获得政策倾斜，推动快速成长。但过度杠杆使用，使海航在经济波动中脆弱。陈峰复出后，推动资产剥离，减少负债压力。

内部股权结构复杂，决策效率低下。企业涉足物流和商业，进一步拉长战线。2017年底，流动性危机加深，银行贷款成本上升。出售价格不理想，资金缺口仍大。

疫情爆发前，海航已欠下巨债，航空主业虽运营但集团整体资不抵债。2020年2月29日，联合工作组成立，协助风险处置。企业内部调整高层，试图改善治理

。但市场环境恶化，航班锐减导致收入下滑。债权人增多，诉讼案件上升。企业通过债转股尝试缓解，但效果有限。内部遗留矛盾影响运营效率。

疫情进一步打击航空业，海航无法偿还到期债务。2021年1月29日，债权人申请破产重整。法院于2021年2月10日受理海航集团及多家子公司申请。

管理人调查显示，企业高度关联，扩展到数百家公司。2021年3月13日，重整范围扩大，进行实质合并。企业引入战略投资者，拆分为独立板块。

重整过程中，海航航空板块由方大集团接管。原品牌脱离旧集团，控制权转移。新管理层推动业务恢复，陈峰提出保留股权方案，但均遭拒绝，最终彻底退出。

重整计划于2021年10月31日获批，企业资产剥离。航空主业聚焦运营，处理遗留债务。公司名称调整为海南航空控股股份有限公司，标志新阶段开始。

企业资不抵债后，法院指定管理人招募投资者。方大集团中选，提供资金注入。企业资产评估，债务重组通过债转股实施。陈峰等高管退出，治理结构优化。

重组后，公司改名，市场形象更新。企业处理诉讼，稳定运营。航空板块恢复航线，增加航班。与债权人协商，达成留债协议。

重整推进，企业出售地产项目，回笼资金。航空主业更新机队，精简机构。2021年9月24日，陈峰被采取强制措施。企业拆分为四个板块，原集团解散。

新实体独立运营，聚焦海南市场，利用政策支持。公司名称变更，脱离旧品牌影响。企业加强风险管理，避免类似问题重现。

企业债务危机后，工作组介入指导。重整程序中，公开招募投资者。方大集团主导航空板块，注入资本。企业资产负债优化，负债率下降。重组完成，企业恢复信用。航空主业运营改善，航班逐步恢复。企业处理历史债务，签订协议。公司改名后，面对市场竞争加剧。

海航失败根源在于高杠杆扩张和治理混乱。多元化分散资源，导致债务危机。新实体需处理债务，重建财务结构。利用海南政策，逐步恢复竞争力。

但市场激烈，未来挑战仍多。陈峰于2025年7月一审获刑12年，罚金并没收财产。其他高管如孙明宇和包启发也受处罚。创始团队时代结束，新管理层推动业务前行。

企业早期模式虽促进成长，但风险控制缺失。内部权力更迭加剧问题。王健早逝，陈峰入狱，暴露治理缺陷。重整后，企业拆分独立，避免整体崩盘。

航空板块回归主业，机场等板块分开管理。企业需警惕杠杆使用，注重稳健发展。