NASA商业航天合同发展2006-2026：分析与总结

引言

文中相关合同属性的解释：

• 太空行动协议：就是 NASA 和航天企业的 “灵活合作规矩”，不像死板的约定，更像你和文具店老板口头说好 “以后常来买，规矩咱们灵活商量”，不用定太细，方便调整。

• 联邦采购法规：FAR（Federal Acquisition RegULAtion）是美国联邦政府通用的采购规则，规范政府向企业的采购行为，核心是买卖关系，流程严格合规。

  SAA是NASA专属的太空合作协议，不受FAR约束，核心是政企联合研发的伙伴关系，模式灵活、风险共担。

  二者核心区别为：FAR是政府买东西的规矩，SAA是NASA合伙搞太空的通道。

• 固定价格合同：就是提前定死 “总钱数 + 要做的事”，不随便变，比如你和文具店约定 “一次性花 50 块买 10 本笔记本”，钱和数量都定死，后续不增减；报告里 NASA 和企业的一口价合作，就是定好总合作钱、总任务，不随便加价、不加任务。

• IDIQ 框架：最核心的类比就是你和文具店的长期约定，提前说好 “接下来几年常来买，最多花 100 块（对应下文 140 亿美元上限），只买笔记本、钢笔（对应报告里的航天服务范围）”，但不确定每次买多少、什么时候买，后续需要了再单独说，按需下单；NASA 用这种方式，就是因为不知道国际空间站每次要补多少货、什么时候补，提前定好上限和范围，后续灵活安排，不浪费、也不缺口。

• 成本补偿合同：就是不提前定总钱数，花多少、NASA 补多少，比如你买文具，不确定要花多少，先买，最后按实际花的钱给老板，下文这种方式，主要是政府承担大部分花费，企业花多少报多少。

核心目标：验证私营企业近地轨道货运能力，为国际空间站补给奠定基础，采用“政府少量投资+企业自主研发+里程碑式付款”模式，依托太空行动协议（SAA, Space Act Agreements）框架推进。

关键合同与承包商：

1、SpaceX：2006年获得初始2.78亿美元合同（后调整为3.96亿美元），研发猎鹰9号火箭与龙飞船，2012年完成全球首次私营企业飞船与国际空间站对接，里程碑完成率100%，顺利完成合同要求。

2、Rocketplane Kistler：2006年获得2.07亿美元合同（后调整为0.321亿美元），研发K-1可重复使用运载器，因进度严重滞后，2007年合同被NASA终止。

3、Orbital Sciences：2008年替代Rocketplane Kistler，获得1.7亿美元合同（后调整为2.88亿美元），研发安塔瑞斯火箭与天鹅座飞船，2013年完成首次国际空间站对接，里程碑完成率约85%。

二、商业补给服务（CRS）计划（2008-至今）

核心目标：实现国际空间站常态化货运补给，在COTS计划基础上，采用联邦采购法规（FAR）框架下的固定价格合同，分两阶段推进，配套补充货运合同保障冗余。

关键合同与承包商：

1、 CRS-1阶段（2008-2020）：2008年12月，SpaceX获16亿美元合同，执行12次货运任务（后追加3次，累计15次）；Orbital Sciences获19亿美元合同，执行8次货运任务，2014年因火箭爆炸调整后续发射计划。

2、CRS-2阶段（2016-2026）：2016年采用IDIQ（不定数量不定交付）框架，授予SpaceX、Northrop Grumman（原Orbital Sciences被收购）、Sierra Nevada三家企业合同，最大潜在金额140亿美元；2022年追加12次任务，SpaceX与Northrop Grumman各获6次。

3、补充货运合同：2024年，NASA授予Northrop Grumman 4.765亿美元合同，负责2024-2026年国际空间站货运补给任务。

三、商业载人计划（CCP）（2010-2026）

核心目标：替代俄罗斯联盟号飞船，实现美国载人航天自主化，分四阶段推进，风险分担比例随阶段升级向企业转移，最终实现常态化载人往返国际空间站。

关键合同与承包商：

1、CCDev1阶段（2010年）：总投资近5000万美元，SpaceX获0.75亿美元、Sierra Nevada获0.8亿美元、ULA获0.067亿美元，开展概念验证与技术研发。

2、CCDev2阶段（2011年）：总投资近2.7亿美元，Boeing获0.46亿美元、SpaceX获0.44亿美元、Sierra Nevada获2.125亿美元，推进系统初步设计与风险降低测试。

3、CCiCap阶段（2012-2014年）：总投资超11.67亿美元，Boeing获4.6亿美元、SpaceX获4.4亿美元、Sierra Nevada获2.125亿美元，完成全系统研发与轨道验证。

4、CCtCap阶段（2014-2026年）：2014年授予固定价格合同，总金额68亿美元，其中Boeing最高可获42亿美元、SpaceX最高可获26亿美元；因Boeing Starliner飞船故障，2025年11月合同调整，任务量削减，金额下调至37.32亿美元；SpaceX提前1年完成认证，成为NASA唯一可用载人运输服务商。

四、阿尔忒弥斯计划（2019-至今）

核心目标：实现人类重返月球、建立月球基地，为火星探测奠定基础，采用“传统成本补偿合同+商业服务采购”混合模式，覆盖火箭、飞船、着陆器等全链条系统。

关键合同与承包商：

1、核心系统合同：Boeing获约34.8亿美元，研发SLS核心级与EUS上面级；Aerojet Rocketdyne获约3.5亿美元，制造RS-25发动机；Lockheed Martin获约20亿美元，研发猎户座飞船；SpaceX获初始2.9亿美元（后追加1.15亿美元），研发星舰HLS着陆器；Maxar获3.75亿美元（超支0.785亿美元），研发Gateway PPE舱段。

2、月球与空间站相关合同：Blue Origin、Intuitive Machines等参与CLPS商业月球有效载荷服务，总合同额26亿美元；Nanoracks获2.175亿美元、Blue Origin获1.3亿美元、Northrop Grumman获1.256亿美元，参与商用空间站研发。

3、地面系统合同：Bechtel获ML2移动发射车合同，从3.83亿美元追加至27亿美元；KBR获2.5亿美元太空支持合同；Jacobs获3.5亿美元地面系统支持合同。

五、其他补充商业合同

1、发射服务：SpaceX获NEO Surveyor卫星发射合同（1亿美元）、DART任务发射合同；ULA获科学卫星发射合同，累计超5亿美元。

2、技术开发：通过SBIR/STTR计划扶持超100家小企业，2025年授予MacLean Engineering 1.5亿美元模拟与先进软件服务合同。

3、数据采购：2023-2026年，采购商业卫星遥感数据，累计合同额超4.76亿美元。

六、供应链分析

NASA商业航天合同的顺利推进，依赖于层级清晰、分工明确的供应链网络，核心围绕“主承包商-分承包商-配套小企业”的三级结构展开，同时存在一定的风险传导特性，具体分析如下：

6.1 供应链层级与核心分工

1、主承包商：承担核心系统研发与整体集成任务，是供应链的核心主导者，主要包括SpaceX、Boeing、Lockheed Martin、Northrop Grumman等企业，占据合同总额的60%-70%，负责统筹分承包商资源、把控项目进度与质量。

2、核心分承包商：聚焦高价值子系统研发，是供应链的关键支撑，主要为传统航天企业与技术领先的新兴企业，例如Aerojet Rocketdyne（RS-25发动机）、Collins Aerospace（生命支持系统）、Maxar（Gateway舱段）、Rocket Lab（卫星组件）等，承担主承包商30%-40%的分承包任务。

3、配套小企业：提供专业化零部件、软件服务等配套支持，通过SBIR/STTR计划参与供应链，NASA小商业分承包额从2018年的30亿美元增长至2022年的34.5亿美元，增长率15.1%，占整体分承包额的15%左右。

6.2 供应链特征

1、集中度较高：高价值子系统分承包商呈现集中化特征，11家核心分承包商支持至少两个Artemis关键项目，2015-2025年间获得NASA近150亿美元合同，占Artemis计划分承包总额的40%。

2、公私协同明显：传统航天企业（占高价值子系统供应的60%）与新兴商业企业（占25%）协同发展，传统企业依托技术积累提供核心部件，新兴企业凭借灵活模式降低成本、推动创新。

3、风险传导性强：分承包商的技术故障、进度滞后或成本超支，会直接传导至主承包商与NASA，例如Maxar Gateway PPE舱段超支0.785亿美元、Boeing Starliner软件故障，均导致对应项目进度延迟、成本增加。

七、横向对比

7.1 与美国国防部（DOD）对比

DOD以国家安全为首要目标，聚焦敏感军事卫星发射、国防航天装备研发等任务，核心是保障任务可靠性和保密性，例如2025年DOD授予SpaceX、ULA等企业135亿美元火箭发射合同，核心用途是将五角大楼最敏感、最复杂的卫星送入太空，服务国防需求；NASA则以太空科学探索（如月球、火星探测）和商业航天生态培育为核心，核心是通过合同推动技术创新、降低航天成本，服务于Artemis等深空探测计划，同时带动私营航天产业发展。

合同模式：DOD主要采用OTA（其他交易授权）和固定价格批量采购两种模式，其中OTA无需严格遵循联邦采购法规（FAR）的全部条款，适配国防任务“快速响应、灵活调整”的需求；NASA则以SAA（太空行动协议）和固定价格合同为主，SAA框架的核心是“政府少量引导+企业自主研发”，例如COTS计划采用的“里程碑付款”机制，企业需完成既定技术目标才能获得拨款。

风险分担机制：这是两者最核心的差异之一。DOD要求企业承担有限风险，多数情况下成本超支、进度延迟或技术故障的损失，主要由政府兜底，企业仅承担少量履约责任；NASA则与企业实行“风险共担”，例如SpaceX在COTS计划中需自筹部分研发资金，若出现任务失败（如2015年猎鹰9号火箭爆炸），仅能获得少量已完成里程碑的付款，大部分损失由企业自行承担，这种机制倒逼企业通过技术创新控制成本、降低风险。

7.2 与中国国家航天局（CNSA）对比

CNSA以国家重大航天工程为主导，市场化程度低于NASA，核心需求是国家航天任务落地与国际商业发射服务，承包商以国有航天企业为主（如中国航天科技、航天科工），采购模式以政府指令性合同为主；NASA以商业服务采购为核心，私营企业是主导力量，通过风险共担、里程碑激励激发市场活力。两者均在推进深空探测商业化，但CNSA处于“国家工程带动商业化”阶段，NASA已进入“商业化支撑工程”阶段。

八、 核心成效

1、模式创新成效显著：COTS计划开创的“风险共担+里程碑付款”模式，以约5.52亿美元政府投资撬动超20亿美元企业自主研发资金，验证了商业企业的航天能力，为全球商业航天合作提供了范本。

2、关键目标顺利落地：通过CRS、CCP计划，实现了国际空间站常态化货运与载人运输自主化，摆脱了对俄罗斯的依赖；阿尔忒弥斯计划稳步推进，为人类重返月球、探索火星奠定基础。

3、产业生态逐步完善：培育了SpaceX等具有全球竞争力的商业航天企业，形成了“主承包商-分承包商-配套小企业”的完整供应链，推动航天成本大幅降低、技术快速迭代。

4、 合同体系不断优化：从COTS的SAA（太空行动协议）框架，到CRS的IDIQ（Indefinite Delivery, Indefinite Quantity（不定数量不定交付））框架，再到阿尔忒弥斯的混合合同模式，逐步形成了适配不同任务需求的合同体系，兼顾创新激励与风险管控。