复用供应链与门店网络 锅圈以场景重构探索餐饮零售新增长

近日，锅圈小炒首家封测门店在郑州华鼎科技大厦开启小范围试营业。2 月 6 日，记者在现场体验了以智能机器人现炒为核心的锅圈小炒，同时也对锅圈露营及创新大店等业务进行了集中走访。这些分布在不同场景中的业态，共同构成了锅圈近期创新探索的主要落点。

从业务逻辑上看，这些创新之间联系紧密。锅圈小炒着力解决的是现炒供给的标准化与效率问题，社区大店承担更完整的家庭用餐场景组织，露营业务则将家庭用餐需求延伸至户外与休闲场景。三者所指向的是一套围绕家庭用餐场景重新拆解、组合的增长尝试。

这一系列探索发生在锅圈基本面明显改善的背景下。根据公司披露的数据，2025 年全年预计实现收入 77.5 亿元至 78.5 亿元，同比增长 19.8% 至 21.3%；净利润为 4.43 亿元至 4.63 亿元，同比增幅达 83.7% 至 92%；门店总数增至 11,566 家，较 2024 年新增 1,416 家。利润端增幅跑赢门店规模增长，意味着锅圈原有模型的稳定性正在增强，也为新增长路径的验证提供了现实基础。

锅圈小炒：先进技术提供新的增长变量

在多项创新业务中，锅圈小炒更侧重于供给侧改革。锅圈小炒相关负责人在交流中提到，这一业态的出发点，是希望在不显著抬升成本结构的前提下，把“现炒”这一高复杂度环节，重新放回社区节点。

当天的业务座谈结束后，记者在工作人员指引下，通过锅圈小程序下单体验了锅圈小炒的完整流程。记者在线上选择了歌乐山辣子鸡和小炒黄牛肉两道菜品，下单后不久即可在门店取餐，整体等待时间控制在几分钟内。

从实际出品来看，两道菜均为现炒完成。辣子鸡火候充足、香味集中，黄牛肉口感嫩而不柴，风味保持稳定。在分量与定价的匹配度上，也更接近日常家庭用餐的预期。整个过程呈现出一种介于传统餐饮与零售之间的供给形态。

支撑这一体验的，是对后厨结构的重新组织。在位于郑州的锅圈小炒封测门店内，一名员工可同时操控四台智能烹饪设备，完成原本需要多名厨师协作的工作量。设备在最高可达 300℃ 的精准温控体系下持续运转，爆炒等需要保持油温的阶段，整体温度波动被控制在 ±2℃ 范围内，翻炒节奏则来源于对数百位中餐厨师操作动作的参数化建模。火力、时间和动作被拆解并精细控制，使不同批次的出品既保障品质，又使口味和状态相对一致。

在现场观察中，部分基础小炒菜品最快可在 58 秒内完成，即便是工序更复杂的菜品，整体制作时间也控制在 3 分钟以内。这种节奏是智能设备、算法控制以及门店组织方式共同作用的体现。

菜单结构围绕核心菜品加地方特色展开。全国通用的核心菜品用于覆盖基础需求，地方口味则通过区域特色菜品进行补充。目前门店已推出 25 道菜品，涵盖歌乐山辣子鸡、贵州辣子鸡、东北锅包肉等区域风味，并配套主食和饮品，为后续调整和迭代预留空间。

在门店形态上，锅圈小炒采用“无堂食”的定位，通过到店取餐与到家配送，覆盖不同家庭用餐需求，同时提供家庭装食材外带服务，使餐饮与零售形成互补。依托锅圈既有的供应链体系和门店网络，这种模式在获客与履约环节的边际成本相对可控，也使其具备在社区范围内复制的现实条件。

从更长周期看，锅圈小炒的意义并不局限于单一业态的成功与否，而在于现炒能力是否能够成为可复用的增长模块。通过将原本集中于餐厅后厨或上游工厂的烹饪能力，前置到社区节点，锅圈正在尝试把家庭用餐中最复杂、最不稳定的环节，纳入一套可管理、可扩展的体系之中。这一变化，也构成其未来增长逻辑中最值得被持续观察的部分之一。

围绕消费场景的再组织：露营与大店所指向的增长空间

相较于锅圈小炒更多从供给侧入手，露营与大店的探索更集中于家庭消费场景本身。两项业务围绕家庭用餐需求在不同时间与空间中的变化展开，试图为这些需求找到新的承载方式。

当天下午，记者在锅圈露营地体验了围炉煮茶、户外用餐以及简单的露营活动。整个过程并未涉及复杂准备：食材、器具和相关用品均已完成组合，参与者只需进入场景即可完成一次完整的户外用餐体验。相比传统露营所需的繁琐筹备，这种模式明显压缩了准备时间，也降低了首次参与的心理门槛。

在与露营业务负责人的交流中，对方提到，锅圈露营业务聚焦于把场景本身做得足够清晰、足够低门槛。对多数家庭而言，露营的障碍并非兴趣不足，而是准备成本过高、决策过程复杂。基于这一判断，锅圈露营选择从“吃”这一最确定的需求切入，对露营过程中涉及的食材、工具和消耗品进行组合设计，使消费者能够在较短时间内完成选择。

从产品呈现上看，露营相关商品并非以单品逻辑陈列，而是围绕具体使用情境进行打包。家庭聚餐、朋友聚会、亲子互动等不同需求，被拆解为清晰的产品组合，火锅、烧烤等熟悉的家庭用餐形式被移植到户外环境中。这种处理方式降低了心理门槛，也使露营在这里更像是家庭餐桌的一次空间外延。

相比之下，社区大店所对应的，是更高频、更稳定的日常消费场景。与露营强调“偶发体验”不同，大店满足的是家庭日常用餐需求。走进门店，最直观的变化体现在空间组织方式上，商品不再围绕单一品类陈列，而是按照不同用餐时段和家庭结构进行组合展示。

在与大店业务负责人的交流中，对方提到，大店化的核心并不是简单扩大面积，而是通过空间重组，帮助消费者更快完成关于“一顿饭”的整体决策。围绕家庭聚餐、一人食、早餐、夜宵等不同场景，门店被设计成一个“用餐方案集合体”，消费者在一次到店中，可以完成多种用餐需求的组合选择。这种变化，被视为提升客单价和复购率的重要基础。

从露营到大店， 这两种看似差异较大的业态，实际围绕的是同一个问题展开，即家庭就餐场景是否还能被进一步拆解，需求是否还能被更充分地承载。对锅圈而言，这种围绕场景进行的再组织，是其在既有门店网络和供应链基础上，持续寻找下一阶段增长空间的重要路径。

结语

整体来看，锅圈围绕创新业务所做的布局，是试图重新组织家庭用餐这一高频消费场景。锅圈小炒解决的是现炒能力的效率与复制问题，大店与乡镇门店承载的是不同层级家庭消费的组合需求，露营业务则将家庭用餐外延至更低频但具备增量潜力的场景之中。

这些探索的共同点，在于对既有供应链和门店网络的持续复用。技术与数智化更多承担降低成本和提升稳定性的工具角色，而真正决定增长弹性的，仍是场景能否被持续拆解并转化为可规模化的消费需求。

在门店规模扩张的同时，锅圈盈利能力的改善，为这些创新提供了现实基础。下一阶段的关键，不在于创新本身是否成立，而在于不同场景下的业务模型，能否在更大范围内保持协同与可复制性。这也将决定锅圈未来增长空间的边界所在。