辞任CEO四年，张勇为什么重回海底捞？

张勇的回归，更像是传递一个信号：在餐饮行业竞争加剧的时刻，张勇需要带着海底捞求变，这家他一手带大的连锁企业，也只能在他的指挥下改变航向。

文 |饶桐语

编辑 |Yang

运营 |歪歪

远离一线近4年，海底捞创始人张勇宣布重新上任CEO。对于张勇的回归，资本市场做出了直观的反应。1月14号，海底捞的股价涨幅达到了9.15%，以15.74港元/股收盘。

这足以说明创始人重新出山的分量。一名在海底捞工作6年的一线店长这样形容听到这个消息的感受：身处十字路口，职业经理人不能解决的问题，只有创始人能够解决，他认为，“在张勇的带领之下，海底捞能够更果决地做出判断”。

▲海底捞创始人张勇。图 / 视觉中国

此前，张勇在接受媒体访谈时，一直把自己定义为“仰望星空的人”，他觉得自己很懒，不适合过多关注经营细节，更好的去处是把握大方向。但事实上，在一些员工眼里，辞任CEO这几年来，张勇从来没有真正从海底捞消失过。他是绝对的一号位——无论是集团的重大决策，还是面向顾客、股东的对谈活动，甚至于跟一线的店经理们开会，张勇都在场，并不仅仅是“仰望星空”的吉祥物那么简单。

他的回归，更像是传递一个信号：在餐饮行业竞争加剧的时刻，张勇需要带着海底捞求变，这家他一手带大的连锁企业，也只能在他的指挥下改变航向。

在组织内部，张勇一直是更敢做敢干、杀伐果决的那一个。1994年，从张勇在四川简阳创办海底捞开始，他就一直是权力的中心，他很明确，“海底捞这辆车只能由我驾驶，谁也别跟我争方向盘，谁争谁下车。”

尽管张勇一直宣称自己不喜欢具体的经营事务，但实际上，海底捞最核心的计件制度、淘汰制度，都是他坚持推行的结果。张勇曾经这样描述自己的心态：“我有很大的野心，我从24岁创办海底捞到现在，我的心还没死，我还想折腾。”即便是遇到问题，他也很少服输，“稳定了我就冲锋，不稳定了我就稳定，稳定下来就再冲锋，直到海底捞倒下来为止。”

创立30年来，海底捞不是没有遇到过危机。2020年6月，张勇预判疫情会很快结束，选择抄底。但形势比他想象得更严重，海底捞遇到了成立以来最大的困局，张勇宣告辞职，更精通门店运营的杨利娟上任救火，海底捞开启“啄木鸟计划”和“硬骨头计划”，把恢复主品牌的经营平稳当做主线任务。

▲疫情期间海底捞遇到了成立以来最大困局。图 / 视觉中国

2023年，线下经济逐渐复苏、行业回暖的时刻，餐饮企业们也正式打响了价格战，喜茶、奈雪调低了一杯奶茶的售价，瑞幸、库迪卷起了9块9咖啡，降本增效几乎成了整个行业的主旋律，海底捞又把当家人换成了苟轶群——2024年7月，他接任杨利娟成为海底捞第三位CEO。这位在海底捞呆了20多年的老员工，曾经管理过采购、财务、供应链，当过CFO，是最熟悉海底捞经营成本的人。

可以说，此前面对危机时，优化内部组织、提升运营效率，是海底捞的解题思路，杨利娟、苟轶群都扮演着这个角色，总是在大胆折腾的张勇隐藏在了幕后，海底捞变得低调。

外界都认为，通过精打细算，海底捞终于从至暗时刻缓了过来，重回正轨。2024年，海底捞的营业收入同比增加了3.1%，核心经营利润更同比上升了18.7%。一直到2025年上半年，海底捞的折旧摊销同比减少了13.7%，同店数达到了1203家，接近90%。这些数据都说明，此前扩张开店带来的设备、装修等前期“分期贷款”正在逐步结清，也没有开出更多新店，海底捞处在停止扩张的状态。

但如今，海底捞已经不可能靠“躺平”度过寒冬——餐饮不好干，正在成为一种共识。几个月前，美团高管王莆中在行业论坛上披露，当前餐饮的客单价已接近2015年水平，几乎回到10年前。更直接的数据是，哪怕不算那些最小的夫妻店、个体户，即便是连锁品牌门店，也会在3个月的时间里关掉1/4，半年接近40%。

在这样的环境下，行业巨轮海底捞很难独善其身。经营数据显示，2025年上半年，海底捞最关键的3个数据同时下滑：营收同比下降3.7%，净利润同比下滑13.7%，翻台率从上一年的4.1次/天降到3.8次/天。面对这样的业绩，海底捞在财报里直白地反思自己，“管理层管理能力不足”，也把自己适应市场变化的焦虑写在了明面上，“无法以大众化价格提供优质食品”“消费者预算收紧并影响选择高利润菜肴”。

2015年，张勇在《中国企业家》杂志的采访中说，自己的焦虑一直存在，从1994年创业至今，他唯一的真问题就是：怎么活下去？为此，张勇带着海底捞做了无数尝试，他开玩笑，“我一直考虑怎么活下去，有些人总是考虑怎么做大，反而没活下去，结果就剩下我”。

说出这句话之后，张勇经历了比创业前10年更多的大起大落，他带着海底捞上市、扩张，又因为决策失误消失在一线，如今，在整个餐饮行业都在思考“怎么活下去”的时刻，他回来了。

以下，是我们梳理出的，张勇回归需要解决的5个问题。

师徒制，还有活力吗？

张勇最被外界神话的发明，是被形容为“海底捞你学不会”的师徒制度。

在海底捞，每位员工入职时，都会被分配一名师傅，师傅往上走，徒弟也跟着往上走，而当师傅店扩张时，徒弟就有可能去接任新店。这是一套利益相连、也充满人情味的体系，它是传统餐饮时代的产物——二三十年前，走出家乡、进入餐饮行业打拼的年轻人们，靠的就是师傅们托一把、带一把。这种传承，超越了现代标准化流程手册所能涵盖的范围，它融入了情感、经验，乃至一种归属感，也是海底捞的员工们联结在一起的关键。

▲海底捞宣传视频中，师傅带领徒弟获得奖励。图 / @海底捞火锅

在海底捞的管理层，这种关系同样清晰可见。比如前任CEO杨利娟，是张勇从四川带出来的大徒弟。这次从海底捞董事会名单里消失的高管宋青，18岁加入海底捞的西安店时，店长又是杨利娟。

只是，当企业越来越大，师徒制带来的弊端随之凸显。通过师徒制，海底捞有了强大的家族，这的确能够“锁住利益”，外界都知道，海底捞能够高速发展，是因为员工们有赚钱的动力，一家店业绩好，就可以拓店，师傅店也可以同时享有徒弟店、徒孙店的利润。

但家族的利益联结得太紧，就会限制正常的内部竞争和人才流动。离职店长戴安告诉我们，有段时间，他感觉到上升受限，想过要不要去试一试别的岗位，但海底捞“门派林立”，“要去别的家族就很尴尬”。

更受限的是活力，虽然海底捞一直在内部鼓励创业，尤其鼓励“老人做新事”，但另一位在海底捞职能部门工作近10年的前员工林申感觉到，很少有人带着孤注一掷的态度去做副牌，“都有退路，大不了我就回门店”。在今天，餐饮创业早已是九死一生的事，这种心态从一开始就落了下风。

一个例子是海底捞目前做得最好的子品牌焰请，它开始于2022年——海底捞深陷危机的时刻。其创始人杨华回忆过，2022年的当口，自己之所以有勇气去做焰请，离不开张勇的推动。那时她纠结要不要做这件事，问过张勇，“如果让你帮我选，会选什么？”张勇斩钉截铁地告诉她，“肯定选创业。”

目前，海底捞的扩张策略比较谨慎，要求先打磨出一个单店模型，跑出业绩之后，再去扩张，三个月不盈利就可能会关停止损。一位餐饮投资人认可这样的发展战略，因为“当下的资本市场，对门店数不会那么关注了，反倒更关注门店的质量、单店的营收和盈利，从规模扩张转变到价值重构”。

对于刚刚起步的创业者，这种模式更稳健，但在一个成熟的餐饮集团，这又让员工们感到踌躇。上述门店店长告诉我们，此前，他也有做副牌的机会，但“没有太大的决心去做好这件事”，他觉得，先跑通一个单店模型，再得到集团的输血，意味着“要先接受前期不赚钱”，自己和家族需要承担这样的压力，要在项目前期没跑出来的情况下说服集团持续投钱，“（我的）能量又不够大。”

林申也有类似的看法，最开始的时候还好，但越干，大家就“越畏首畏尾”，倾向于选择最安全的路径。他说，即便焰请，也有海底捞的影子——同样主打优质服务，员工们会给顾客们洗头，这意味着较高的人员成本。反而是海底捞最新收购的平价旋转小火锅举高高，不在内部孵化，人均60块的单价，收入稳定，利润率高。宣布收购举高高时，高管这样解释，“顺应消费者追求极致性价比的动作。”

▲海底捞旗下自助小火锅品牌。图 / 视觉中国

理性与感性，如何平衡？

餐饮行业的人大多发自于草莽，张勇是这样，海底捞早期的大区经理、小区经理们，大多有相同的出身，直到集团逐渐成熟，才有了越来越多“学院派”进入海底捞管理层。

2010年空降海底捞、创办海底捞大学的邵志东曾经这样总结，海底捞的高管有两类人，一类是一线服务员干起来的，“走干讲”的代表；一类则是行动力慢一些、想得多一些的“读写想”的代表。

作为后者，他一度不习惯海底捞的风格：“最初，我一直徘徊在开枪和瞄准之间，到底是先开枪还是先瞄准，我们的习惯肯定是想好了再干，哪能上来就干？但是海底捞的习惯是收到指令先开枪，打了再说。反正打100枪自然就准了。”

▲图 /《我，到点下班》

打了再说，是一种很草根的管理模式，但当企业变大，运营必然会更加精细。2024年，海底捞董事会副主席周兆呈曾经接受过我们的访谈，提到海底捞的家文化时，这位同样是“读写想”的代表认为，在海底捞，感性和理性每天都在打架，但“企业管理核心最终一定是理性驱动的，海底捞会越来越理性”。

但在部分一线员工们眼里，“理性”又会被解读成“冷漠”，每日人物曾经接触过很多海底捞的基层服务员，他们对海底捞最大的不满是，“海底捞变了”。

实际上，就像张勇自己所说，海底捞并没有“家文化”，自己更是一位不折不扣的“资本家”，但从底层打拼起来，他身上不可避免地保留着“张大哥”的印记，这也是海底捞的纠结之处。

花了两年时间休养生息，海底捞如今负债可控、利润增多，银行和手头的账面上又重新躺回58.71亿。看上去不缺钱，也为了回馈股东、维持股价，海底捞在2024年慷慨地给出了44.68亿元的股息分红，派息率高达95%。这个数字远超2022年的40%。

2024年财报显示，所有董事的薪酬在这一年大幅增长64%，总额高达1.6亿。不计算高额的绩效奖金，张勇的工资、津贴有1126万元，作为对比，此时出任CEO的苟轶群，拿到的工资和津贴是508万元。

截至2024年中期，创始团队张勇和妻子舒萍拥有海底捞60.35%的股份，另两位创始人施永宏夫妇持股9.55%。2021年，集团业绩承压、公司股票腰斩时，需要提振士气的海底捞一口气授予了1500余名员工及顾问1.59亿股股份，但占比也不过3%。同样是执行师徒裂变制度，小菜园的基层员工持股比例达到了90.4%。

在高速增长的时候，感性与理性之间的矛盾会被对未来的期待、收入的丰厚所掩盖——对于员工们来说，门店赚钱时，意味着源源不断的现金收入，但当门店竞争困难，压力会以更快的速度传导到一线。

这个时代的年轻人更喜欢真金白银。2024年，戴安离职，他有身处瓶颈期的焦虑感，其中一个原因是“很难照顾好团队的情绪”。戴安形容，如今，基层服务员对于一份工作的期待是很直接的，要么有钱，要么有发展前景，要么是工作环境舒服。但戴安说，各种经费卡紧后，团建、聚餐消失了，“勒紧裤腰带的时候，讲感情是很奢侈的”。更重要的是，身边没有成功的晋升案例，“员工们也不听你画饼，躺平就是最优解”。

▲图 / 《我，到点下班》

成本，还能从哪里降？

除了组织内部的问题，一向不擅长经营细节的张勇，这次还需要直面赚钱的不容易。

2024年7月，苟轶群的到来，向外界释放了海底捞要精细化运营的信号。戴安记得，疫情之后，总部对门店的人效管控并不算严格，店里服务员稍微多几个都可以，甚至到2023年的7、8月，还会鼓励门店多招人，但从2023年下半年开始，基层管理者们被要求每天都要看数据，对比同期店内员工数量、同期经营数据等等，他只能给一些员工减少排班，变相降薪。

同样在收缩的还有管理岗位。财报里提到，同年，海底捞实行起“双管制”“多管制”，指一名店长可以兼管两家或多家品牌门店。店长要管多店，更忙了，需要做的事更多了，有了年薪百万的可能，但另一方面，这也意味着店长岗位的总数减少，一些店长可能会降级，重新变回大堂经理。

通过这种方式，海底捞的员工们以更快的速度运转起来。从这一年开始，海底捞的员工数量一直在减少，一路从2023年的14.95万人减少到2024年的13.72万人，再到去年上半年的13.03万人。

▲图 /《凡人歌》

门店的员工数量减少了，人效高了，但总体的人工成本却没有随之减少。2022年，海底捞有1349家门店，员工成本是102亿元；2023年，门店数量增加到1374家，员工成本增加到130亿元；再到2024年，海底捞门店控制在1368家，再加上74家子品牌餐厅，员工成本增加到了141个亿元。

连续三年，员工成本都超过百亿，这项支出在收入中的占比始终维持在30%以上，到去年上半年，比例还在继续升高，一路上浮到了33.8%。对比餐饮同行们，这个数字不算低，一年前刚在港股上市的小菜园，员工成本占收入比约为27.3%。而在九毛九集团，该比例从2023年的25.8%上升到2024年的28.8%，但依旧比海底捞低了5个点。

餐饮本就是劳动密集型企业，员工开支是省不下的刚性成本，而相比同行，海底捞的员工成本又更高、更难降——服务是海底捞发家的起点，员工们需要为顾客们提供各种各样的服务：唱生日歌、做美甲、表演捞面和变脸，这离不开大量人力。同时，海底捞并非旱涝保收，而是奉行多劳多得的计件制度，员工们每上一盘菜、每清理一个台面，都会刷一次卡，然后多赚上几毛钱。在这个过程里，员工们习惯了量化自己的每一件工作，只要服务量、服务内容没有变化，成本就一直存在。

▲海底捞员工们为顾客唱生日歌。图 / 视觉中国

服务员们是系统的基础，更上一层还有检查者。总部考评时，大区经理、小区经理、督导、甚至于神秘顾客，都会随时随地出现在门店，对服务的质量打分。一旦员工减少，海底捞的服务就很难跟上，就算消费者们能够接受这件事，门店自己也有所顾虑，这会让它们的评级岌岌可危，甚至沦为被淘汰的C级门店，这是谁都不愿意看到的画面。

这意味着，以服务为圆心，海底捞早已构建起一个庞大的系统，不同角色在其中各司其职，维持着海底捞的运转，很难通过大规模裁员、裁撤岗位的方式直接解决问题。

原材料也是。此前，大型的连锁餐饮往往能通过自己种菜以深入供应链、或者大规模采购的方式来降低原材料成本，海底捞同样搭建了牛蛙基地等，从源头降本。但中国新餐饮产业联盟发起人贡英龙的观察是，随着行业国内供应链成本的收紧，在当下的餐饮行业，通过扁平化的B2B交易，食材成本已经压缩到极致，“100家店和1000家店的食材采购价格已经差不多了”。

海底捞也发现了这一点，到2025年上半年，海底捞在原材料和易耗品的开支不但没有进一步下探，反而增加了一点，所占收入的比例从39%上浮到了39.8%。对此，海底捞的解释是，“进一步提升顾客体验而增加了菜品和物料耗用”。

换句话说，食客们正在变得敏感，不仅是对于结账的账单，还对于端上桌子上的食物。在这种情况下，即便是以服务出名的海底捞，也需要拿出诚意，证明自己没有在食材上偷工减料或者降低质量。

外卖，增收不增利？

2023年下半年，海底捞同时重点推进了海底捞欢乐宴、海底捞一人食这两项业务，业绩更亮眼的是后者，食客们足不出户，就能吃到简单版的海底捞下饭菜。几年下来，这项业务的增长惊人，在2024年，海底捞的外卖收入增加了20.4%，给海底捞创造了12.54 亿的营收。

▲图 / 视觉中国

线下门店逐渐饱和、拓店困难，一个有明确增长的新业务出现，商家很难不加大投入。到了2025年，海底捞的外卖业务继续扩张，整个上半年，其外卖收入从同期的5.81 亿元暴增 59.6% 至 9.28 亿元。

只是，多赚了3个多亿，并非尽数进了海底捞的口袋。连锁品牌是外卖补贴的主要参与者，一份外卖，商家要承担优惠券、配送费的大头，很容易陷入增收不增利的尴尬局面。但面对火锅外卖可观的市场份额，海底捞又不得不付出更高的营销和平台费用——2025年上半年，这笔开支达到10.87亿，比去年同期增加了1.51亿。换句话说，海底捞多赚的3个亿，花了一半去交中介费和广告费。

不止海底捞，整个餐饮行业都对外卖又爱又恨。类似的例子还有小菜园。2024年，小菜园的外卖业务同样增长迅速，收入超过20亿元，同比增长34.4%，但支出也不可小觑，如营销费用增长31.4%，平台佣金、配送等相关费用增长了37.6%，后者甚至比收入的增长还高一点。

这两年，外卖成了餐饮竞争的第二战场，但大型连锁餐饮却很难靠外卖吃到甜头，因为它们的店面很大、租金很高、员工很多、营销很贵。想想那些最赚钱的外卖店，永远开在居民楼、商业街的犄角旮旯，却有和海底捞、小菜园一样的客单价。因此，在海底捞卖一份30块的一人食小火锅，成本不比那些小店更低，而放进饭盒里的滑牛肉和素菜，又总会被吐槽“贵”——这个时代最扎心的评价。

另一个有趣的对比是达美乐，它是少有的、近两年外卖业务有所收缩的餐饮企业。2023年，达美乐的配送业务占比是59.2%，再上一年占比是72.2%，但在2024年，这个数字减少到了46.1%，降幅惊人。在财报会上，高管们把外卖减少的原因总结为在下沉市场大量开店，配送网络暂时跟不上，而当地的顾客们也更倾向于走进门店里用餐。

▲达美乐线下门店。图 / 视觉中国

外卖订单少了，客单价降了，却让达美乐的业绩更加漂亮。三年间，达美乐的门店经营利润率连年走高，从10.1%增长到13.8%，再到14.5%，成为整个行业为外卖利润头疼时的例外。即便在去年让很多商家喘不过气的外卖大战里，达美乐的态度依旧乐观，表示由于自家品牌始终坚持自主配送服务，“在这种整体环境中获益更多”。

副牌，能跑出黑马吗？

这几年，小菜园、达美乐，都在不断开新店——它们去往的地方是下沉市场，根据2024年财报，小菜园的客单价是59.2元，达美乐是82.1元，都比海底捞的97.5元更低。

▲小菜园门店。图 / 视觉中国

客单价很难再下降。巅峰时期，海底捞客单价达到110元，后来回落到2023年的99.1元、2024年的97.5元。但这个数字没有再继续下降，2025年上半年，海底捞的客单价定格在97.9元。

在某种程度上，便宜意味着安全，相比起小菜园、达美乐，海底捞要进驻下沉市场，有更多的不确定性。2024年初，海底捞宣布开放加盟，当年，总部收到的超70%加盟申请都来自三线及以下城市，其中有不少来自县级城市。一年过去，海底捞的加盟店增加到41家，赚了9000万的“特许经营费”，对营收的贡献依旧有限。

主品牌难以彻底调转方向，只能用副牌触达那些永远不会走进海底捞的客群。从闭店潮中缓过来后，海底捞几乎没有等待，开启了“红石榴计划”，全力推进创新项目。值得一提的是，2023年，海底捞曾一口气还掉了超过30亿元的银行借款，此前激进扩张那段时间，海底捞投进去的钱没有砸出水花，反而成了不小的长期有息负债，2022年的账面上，海底捞的资产负债比率最高达到51.17%。

如今，海底捞的资产负债比率一直控制在20%出头，一个同行中相对轻松的数字，作为对比，呷哺呷哺的资产负债比率是45%。

有人把“红石榴计划”看作海底捞营收下滑后焦虑的产物，但实际上，在财报里提出这项计划之前，海底捞早就有了创新创业办公室，推动海底捞创造增长的第二曲线。甚至在更早，海底捞翻台率在5.0上下，处在各种意义上的上升期时，张勇就已经在大力拓展海底捞的边界。

在林申印象里，张勇本人一直很在意新项目。连开个面馆，张勇都会亲自上场面试店经理。当时，面试在酒店里进行，杨丽娟也在场，两个人集中见了很多候选人，“感觉有点像是让他们把张勇、杨利娟当做投资人来拉项目”。

那段时间，同样是海底捞大力收购品牌、开拓新项目的开始。2019年前后，张勇陆续买下了“Hao Noodle”“汉舍”等多个品牌，它们的辐射范围很广，从冒菜、面馆到正餐都有，后面两家甚至还上榜过米其林推荐餐厅。同年，海底捞就在北京酒仙桥开了一家人均不到20块的小面馆，名字叫“十八汆”。

如今，海底捞的身影出现在各种赛道：从烤肉、寿司、麻辣烫，再到最近新开出的糖水铺。财报里提到，2025年上半年，海底捞一共经营了14个餐饮品牌。这只是一小部分，看不见的地方还有更多，在一次采访里，海底捞内部员工介绍，集团里“同时会有一两百个项目在提报”——为了主品牌的声誉，子品牌往往要有所建树之后，才能冠上海底捞的名字。

可以从领导团队的地位，去看海底捞对这件事的重视。为了孵化子品牌，集团专门组建了一个名为“运营五虎将”的团队，由苗喜庆、杨华、邵志东、宋青、张关平这五位元老作为评委，在前期对这些新项目进行审核、打分，在中后期对这些品牌进行指导。这五位“虎将”，几乎每个人都有创业的经历，苗喜庆开创了“苗师兄”系列子品牌，杨华是海底捞最大副牌“焰请烤肉铺子”的创始人，邵志东则主导了海底捞的首家智慧餐厅。林申提到，当海底捞的创新项目初具规模之后，比如焰请，同样会直接对张勇进行汇报。

目前，副牌里表现最好的还是2022年就开始打磨的焰请——烤肉能最大程度地和主品牌共享供应链，如今，其门店数量超过70家。海底捞当然也对其抱有期待，在2024年12月，集团曾一次性向焰请拨款5个亿，是海底捞这几年对副牌最大的一笔投资，堪称“全村的希望”。

只是，要让新品牌跑出来，绝非一件容易事，并非砸钱、砸人就能有的。直到今天，这14个副牌还是没有形成预期里的声势。2025年上半年，其收入同比增长227%至5.97亿，增幅很大，但论收入，仅占总收入的2.9%。

海底捞的副牌，还需要一匹真正的黑马。

▲图 / 视觉中国

（戴安、林申为化名）

参考资料：

1、《独家对话海底捞CEO：从张勇到杨利娟》中国企业家杂志

2、《海底捞踢翻老锅底，你还学不学》中国企业家杂志

3、《餐饮业大变局，海底捞张勇设“五虎将”冲向火锅之外｜潜望》 腾讯财经

4、《海底捞如何培养百万年薪店长？》36氪

5、《餐饮业绝境求生丨晚点周末》晚点LatePost

6、《5万字解读2025年中国餐饮全品类、全球餐饮认知及三大趋势》 窄门集团

7、《海底捞尝试另类餐饮孵化，“红石榴计划”鼓励店长再创业》 钛媒体

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