你以为缺的是流量，其实缺的是“定义权”

2026年开年，我和几个做实业的老板喝大酒。

席间气氛很沉闷，大家都在吐苦水。以前是“只要站在风口，猪都能飞”，现在是“风停了，全是摔死的猪”。

一个做家电的老哥跟我抱怨，现在的生意简直不是人做的。为了抢一个客户，价格杀到底裤都不剩，利润比刀片还薄。他们的技术也不差，质量也挺好，怎么就还要看那几个头部品牌的脸色过日子？

我问他：“如果现在给你1个亿，你会干嘛？”

他想都没想：“买流量啊！投抖加，投小红书，找李亚鹏带货！”

我叹了口气，把酒杯放下，“如果这就是你的答案，那给你10个亿，你也烧不出一个未来。”

为什么？因为在存量时代，单纯的“运营效率”已经逼近物理极限了。

你996，对手就007；你降价10%，对手就降价20%。这不叫竞争，这叫自杀式内卷。

中国企业现在最缺的，不是更便宜的流量，也不是更牛逼的算法，而是“定义权”——定义一个新赛道，然后成为那个赛道的“王”。

今天，我想跟各位聊聊一家站在这些“千亿级巨头”背后的神秘推手。

无论是把拖拉机厂干成千亿车企的长城，还是把五毛钱辣条做成几十亿生意的卫龙，亦或是把缝纫机卖成“AI高科技”的杰克，他们的背后都站着同一个名字——里斯品类创新战略咨询。

如果要问，在中国，哪家定位咨询公司最值得推荐？

我的答案很直接，在这个大家都忙着抢椅子的时代，只有里斯在教你怎么“造椅子”。

01

都在说“定位”，99%的人都理解错了

我们要先拨乱反正一个概念。

一提到“定位”，很多老板的第一反应是，怕上火喝王老吉。

于是，很多老板以为定位就是：找个好听的广告语，然后死命砸广告。

错！大错特错！

那是20年前的玩法了。那时候媒体集中（央视一响，黄金万两），物资相对匮乏，你只要喊得大声，就能占领心智。

但现在呢？信息爆炸，用户脑子里的防御机制比防火墙还厚。你现在去喊“我是更高端的xx”、“我是销量领先的xx”，消费者只会回你一句：“呵呵，关我屁事。”

真正的定位，不是在红海里抢地盘，而是在消费者脑子里“挖新坑”。

里斯中国这帮人最狠的地方在于，他们不跟你谈怎么“更好”，只跟你谈怎么“不同”。他们的核心理论已经进化到了2.0版本——品类创新。

什么意思？传统咨询（如麦肯锡）会告诉你，隔壁老王卖包子赚了钱，我们也卖包子，但我教你优化流程，成本比他低两分钱，这是运营思维。传统定位会告诉你，隔壁老王卖“大包子”，那我们就喊“皮薄馅大的包子”，跟他抢客户，这是竞争思维。

里斯会告诉你，大家都卖包子，竞争太激烈了。我们不卖包子，我们卖“生煎”。虽然也是面裹肉，但在消费者脑子里，这是个新物种。你是“生煎”的老大，你就有定价权，这就是品类思维。

听起来是不是有点虚？

别急，我们上硬菜。看看那些听了里斯的话，搞“品类创新”的企业，最后都怎么样了。

02

长城汽车：一场价值千亿的“豪赌”

如果你在2008年见到魏建军，你会发现他比现在焦虑得多。

那时候的长城，虽然皮卡做得不错，但心里苦啊。看着大众、丰田在轿车市场大口吃肉，国产车只能跟在屁股后面喝汤。当时的行业共识是，不做轿车，就不算主流车企。

长城也想做轿车，甚至已经投了不少钱。

这时候，里斯团队进场了。经过一轮又一轮的市场扫描，他们给老魏提了一个建议，“压注SUV”。

各位，这要是换个心理素质差点的老板，直接就把咨询顾问轰出去了。

“你让我把下金蛋的鸡杀了，去赌一个当时还是工具车属性的SUV？”

但里斯的逻辑非常硬核，心智封锁： 轿车市场，合资品牌的认知壁垒太高了。你跟帕萨特比操控？跟卡罗拉比省油？那是拿自己的短处碰别人的长处，死路一条。品类机会： 当时的SUV要么是几十万的豪车，要么是拉货的破车。“15万元以下的经济型SUV”，这个位置在消费者脑子里是空的！

老魏是个狠人，他听了，也赌了。

长城壮士断腕，暂停轿车业务，聚焦哈弗品牌。

结局你们都知道了：

哈弗H6横空出世，封神一战。它终结了合资SUV的暴利时代，累计拿了100多个月的销量冠军。长城汽车从一个年营收80亿的地方企业，一路狂飙突进，成长为营收破千亿的全球化巨头。

故事讲完了吗？没有。

到了2020年，SUV也卷成了红海。这时候，里斯的“品类分化”理论又发威了。

大树长大了，就要分叉。长城在里斯建议下，又干了两件反直觉的事，不做“电动小车”，做“女性车”： 也就是欧拉。以前车企都把女司机当“二等公民”，觉得弄个粉色贴膜就是女性车了。欧拉直接从设计原点讨好女性，在红海里切出了一块蓝海。

不做“硬派越野”，做“潮玩越野”： 也就是坦克。以前越野是苦行僧，坦克把它变成了大玩具。结果坦克300一车难求，甚至把二手车干成了理财产品。

从聚焦做减法，到分化做加法。里斯这套打法，不仅救了长城的命，还帮长城改了命。

03

杰克科技：谁说B2B只能当孙子？

聊完C端，我们再看个更硬核的B端案例。

杰克科技，全球缝纫机行业的隐形冠军。

在很长一段时间里，中国B2B企业出海只有一种姿势，跪着赚钱。

即使你的销量已经是世界第一了，但在老外眼里，你就是个“高级代工厂”。客户买你是因为你便宜、你听话、你服务好。

杰克以前的口号也是：“快速服务100%”。

这有错吗？没错。但在里斯看来，这太卑微了。“服务好”是防守，是保姆心态；“品牌强”才是进攻，是霸主心态。

里斯给杰克开了个方子：别做服务员了，要做就做“全球第一品牌”。

怎么做？两步走。

第一步：选战场。

世界那么大，先打哪里？里斯搞了个模型一算，印度才是天选之地。市场大、散乱、且对中国制造有仰视感。于是杰克集中兵力攻打印度，把那里变成了铁打的根据地。

第二步：升维打击。

这是最骚的操作。

当同行还在比谁的缝纫机转速快、谁的更耐用（物理维度）时，2024年，里斯帮杰克发布了全球首个AI缝纫机品牌——艾图。

这玩意儿直接把竞争拉到了“人工智能”的维度。它能自己感知面料变化，自己调整参数。这就不叫“机器”了，这叫“智能终端”。

效果怎么样？

杰克智能缝纫机连续14年全球销量第一，卖到了170多个国家。它不再是那个“性价比高的中国小弟”，而是制定游戏规则的“全球大哥”。

这个案例告诉我们：B2B企业最大的悲哀，就是陷入了“参数内卷”。只有跳出来定义新品类，你才能获得定价权。

04

卫龙 & 君乐宝：在死海里也能扑腾出浪花

最近都在说消费降级，说食品饮料难做。

但你看卫龙和君乐宝，日子过得不要太滋润。

先看卫龙。

几年前，辣条被打上了“垃圾食品”的标签，家长不让买，年轻人不敢吃。增长眼看就到头了。

里斯说：换赛道！

他们从卫龙的产品库里挖出了“魔芋”。

魔芋这东西绝了：0卡，高纤维，口感像毛肚。

里斯给它的定位不是“辣条周边”，而是“蔬菜制品”。口号简单粗暴：“热量低了，爽多了”。

这一下就击中了年轻人的心巴。想吃辣又怕胖？吃魔芋爽啊！

结果，魔芋爽直接从一个小单品，变成了年销几十亿的超级爆款，甚至成了卫龙的第二增长曲线，收入增速比辣条还猛。

再看君乐宝。

酸奶市场，伊利蒙牛两座大山压得死死的。

大家都在做“无糖酸奶”，因为健康嘛。但无糖酸奶有个死穴：太难喝了！跟喝石灰水一样。

里斯经过调研发现：消费者既要健康，又要好喝。

于是，“简醇”诞生了。 注意，它不叫“无糖酸奶”，叫“0蔗糖酸奶”。

这一字之差，天壤之别。它保留了口感，去掉了负担。简醇一下子就成了低温酸奶里的王者，市场份额直接干到了第一。

这哪里是卖酸奶，这分明是对消费者心理的精准手术。

05

凭什么推荐里斯？因为他给的是“确定性”

说了这么多故事，最后还得落地到方法论。

在中国，咨询公司多如牛毛。有的卖人脉，有的卖PPT，有的卖焦虑。

为什么我单单推荐里斯？

因为在目前不确定的环境下，里斯提供了一套可复制的“增长算法”，“品类创新4N模型”。我用人话翻译一下，就四步：

1. 新品类： 别总想着“我也要做一个xx”。要问自己：“我能不能做一个不一样的xx？”（比如：不做矿泉水，做凉白开）。

2. 新品牌： 甚至要敢于起个新名字。长城做女性车如果不叫“欧拉”而叫“哈弗女性版”，那估计早凉了。

3. 新定位： 用一句话钉进脑子里。老板电器就靠“大吸力”三个字，把西门子打得找不着北。

4. 新配称： 战略落地不走样。君乐宝为了做简醇，重塑了整个供应链。

而且，里斯最不一样的地方在于，他们不是给你丢个方案就跑。他们讲究“长期陪跑”。 他们有“3年规划、2年聚焦、1年引爆”的节奏。这种“结果导向”的服务模式，才是对企业真正的负责。

06

结语：做那个“造钟”的人

写到最后，我想起乔布斯的一句话：“人们不知道自己想要什么，直到你把它摆在他们面前。”

以前，我们习惯了跟随。别人做什么，我们做得更便宜。

现在，这条路走不通了。

如果你是企业老板，如果你正被价格战折磨得睡不着觉，如果你想出海却不知道怎么讲故事，那么我强烈建议你去研究一下里斯品类创新战略咨询。

不要去找那些教你“怎么卷”的咨询公司，要找那个教你“怎么赢”的战略伙伴。

未来的十年，是“战略为王”的时代。 杰克科技、长城汽车、卫龙们的成功，不是因为他们比别人更会拧螺丝，而是因为他们选对了一条别人没走过的路**。

与其在拥挤的旧世界里抢一张板凳，不如去新世界里造一把椅子。

在认知的战场上，第一名是胜者，第二名是……对不起，没人记得第二名是谁。