工单制能否为酒店降本增效

（来源：中国旅游报）

转自：中国旅游报

　　□ 徐 宏

　　根据《中国酒店人力资源现状调查报告（2025）》，有超过65.3%的高星级酒店人工成本率高于30%，基层员工年均流失率超35%。酒店或面临“成本涨、人效低、服务疲”的用工困境。

　　与此同时，传统工时制“上满八小时即付薪”的逻辑，在年轻员工“价值变现”诉求与酒店“降本提效”需求交织中，存在需要调整的地方。以“结果导向、多劳多得”为特质的工单制，正成为不少酒店想要尝试的方向。

　　不过，此举究竟是能重构酒店业管理逻辑的“新路径”，还是仅能缓解短期痛点的“过渡方案”，需从行业现实、实践价值与落地挑战中寻找答案。

　　什么是工单制？它并非简单的“计件付薪”，而是通过“任务拆解、标准定价、流程闭环”重构管理逻辑——将“客房清洁”拆成“退房清扫”“深度清洁”等具体工单，按“基础积分+难度系数”明确定价，依托系统实现“触发—接单—执行—验收—计酬—看板”全流程追溯。

　　实行工单制少不了引入科技系统，现在比较常用的一个酒店运营管理系统，将客房、工程、前厅等部门的报修、送物、投诉等全部纳入工单管理，并与酒店物业管理系统、电话总机等打通，实现“前台一键下单、后台快速接单、质检线上抽查、全程皆可追溯”，大幅减少跑腿和口头传达带来的差错。在此基础上，员工收入实行工单计酬，实现“多劳多得、优质优价”。

　　这种新的用工模式带来的改变很明显，可谓立竿见影。以上海某中高端酒店为例，其客房部推行类工单制（计件）后，楼层服务员从开业的编制数22人，压缩至11人加2个兼职员工，人效增加近70%，员工平均月收入从合同工资人均4025元，增至7319元（含超额做房收入），收入增加约80%，并且服务员做房的总数量不减，客人对客房清洁保持高度认可；深圳某连锁酒店通过“H类工单”（奖励暖心服务），客人满意度提升了15%，回头客占比增加18%。

　　更关键的是，工单制缓解了酒店“淡旺季人力波动”的问题——旺季员工可通过多接工单增收，淡季酒店无需为闲置人力支付全额工资，为实现“人力弹性配置”提供了可能性。这种“酒店降成本、员工涨收入、服务提质量”的多赢局面，正是很多酒店想要看到的。这也进一步印证了工单制作为“破局路径”的现实价值。

　　但我们也需清醒认识到，工单制并非“万能药”，其落地仍面临多重挑战。观念转变是第一道坎——管理层需从“盯人查岗”转向“定规则搭系统”，部分习惯传统模式的主管，会出现抵触情绪；员工需接受“收入与工单挂钩”的不确定性变化；尤其是年龄较大、适应力相对薄弱的员工，易产生焦虑。

　　合规性问题也不容忽视。当前劳动法规以工时制为基础，工单制需采用“底薪+绩效”的混合薪酬模式，既保障最低工资标准，又规避加班工资争议，这对酒店人力资源岗位人员的专业能力也提出了更高要求。

　　数字化支撑更是关键性问题。头部连锁酒店可投入数百万元搭建专属系统，但占市场主体的中小酒店，大多数的物业管理系统尚未完善或需升级，难以承担工单系统前期投入的成本。目前来看，有些SaaS公司（通过云端提供软件订阅服务的企业）看好工单制的未来，愿意主动开发工单制系统，用年费的方式为酒店提供支持。

　　此外，酒店行业有些岗位要适配工单制也会面临一些挑战，如按照要求和实际情况，前厅值班人员24小时不能离岗，保安监控需要24小时值岗，工程需多人参加维修等，改为工单制后可能导致服务环节难以细化，若员工对工单挑肥拣瘦，会造成酒店运营管理上的不顺畅，效果会适得其反，这些有待于在实践中逐步完善。

　　工单制的价值不在于“颠覆传统”，而在于“精准适配”，即适配于当下人力成本结构、年轻员工心态与消费市场需求的综合性变化。

　　酒店业推行工单制，无需追求“一步到位”，而是要“务实推进”。可优先在客房、工程等“任务易量化”的部门进行试点后再推广，通过1至3个月模拟运行，让员工逐步理解并适应；采用“保障兜底+绩效激励”的薪酬模式，平衡激励性与安全性；中小酒店可探索低成本过渡方案，如“微信、钉钉接单+共享表格核算”，通过实践积累运行经验。

　　更重要的是，工单制的核心是“以人为本”，既要通过透明计价激发员工动力，也要通过“H类工单”保留服务温度，避免陷入“唯效率论”的误区。

　　一个行业的破局，从来不是依赖单一制度的“激进变革”，而是在变革实践中找到适配自身的“渐进方案”。工单制或许不是“终极答案”，但它无疑为行业打开了一扇新窗——当越来越多酒店能根据自身规模、业态与数字化水平，探索出“本土化”的工单制落地路径，就有可能真正进入“高效、活力、优质”的阶段。这既顺应酒店行业管理模式的革新需要，更是行业应对时代变化的主动选择。

　　（作者单位：上海利园国际大酒店）