设计院不敢承接工程总承包的十大认知误区

人无法挣到超出自己认知范围的钱。设计院不敢承接工程总承包，是认知问题，不是能力问题，也不是机会问题。一个总包项目的收益相当于数个设计项目，它是设计院以短养长、渡过难关、实现转型的现实抓手。尽管先行者已“闷声发财”，但众多设计院却踌躇不前，被认为是端着“金饭碗”愁饭吃。通过多年来实施工程总承包的实践，笔者总结出设计院不敢承接工程总承包的十大认知误区。

经验性地认为施工单位都不讲诚信

现象：一朝被蛇咬，十年怕井绳。许多设计院因过往总包合作中的不愉快经历，对施工单位有严重的不信任感。殊不知，这一地鸡毛很大程度上也是自己“以包代管”的结果，是不善于识别施工单位、一味“看牌子”的结果。

对策：遴选价值观一致、“对的”施工伙伴，建立“共分共享”（中建西南院提出）的合作机制，探索股份制项目部、总承包分公司、总承包子公司（合资）、参股等合作模式，构建稳定的“总包合作体”，替代临时的EPC联合体。需要指出的是，中建西南院的经验表明，起步阶段不宜采用自营、“提点”模式，而应采用“总包合作体”模式。双方可针对目标项目，共同开展总包2.0模式的营销与研发，在营研合作中深度融合，提前磨合出一支可靠的联合执行团队，并在实战中逐步打造本院的总包管理队伍。

主观地认为设计院不会做牵头方

现象：习惯性地认为设计费“占比小”、设计院“小身板”，认为“设计院不懂施工、不懂管理、资金实力弱、总包水很深”“我们谢绝了20亿元的医院总包，只做了设计”（等于你放弃了3亿元的纯利润）……诸如此类，使得设计院长期遭受精神PUA，甚至自我贬损，导致接总包的信心被消蚀，错失机遇，日渐被沦为“画图匠”，甚至丧失了在产业链中应有的精英气质。

对策：一是拨乱反正，首先要从本质上建立对房建和市政工程总承包的正确认知，即DB设计建造总承包（总包2.0）应满足五个条件：固定总价、设计主导、总包招标图、深化设计图、为甲方省钱；二是重点弥补成本招标、供应链管理两大能力和人才短板；三是以“品质交付”为特色，以“精益建造”为目标，服务“有钱、开明”业主；四是提前举办总包培训班，转变认知，激发潜力。项目未动，人才先行；五是假总包EPC1.0被社会强烈诟病，甲方和行业呼唤真总包，这正是设计院的机遇。

不善于向甲方讲正反面的总包故事

现象：由于缺乏系统认知和深入研究，因而你无法向甲方阐明真总包的底层逻辑和诸多好处，更不懂得剖析假总包的弊端——敞口合同、投资失控、“三边”工程、纠纷频发等，总之，不能运用正反两方面的项目案例来说服甲方。近年来，正是因为真总包的缺失，才造成假总包的泛滥成灾，甲方叫苦连天。

对策：一是组建营研结合团队，聘请外部专家指导，明确设计院做总包的核心优势是品质交付，助力甲方达成精益建造项目目标——优质、节约、省时、省心；二是尽早介入项目前期，提交《业主方项目管理规划建议书》，明晰“先定义，后资审，合理低价中标”的建造逻辑，协助甲方避免被社会上的“工程串串”干扰、欺骗、围猎，涤清被各类利益方复杂化、神秘化的总包逻辑，从模式源头维护甲方利益；三是邀请甲方参观本院、外院的样板示范项目，用经济指标说话。例如，EPC1.0模式下新建三甲医院的建安结算造价约为1.1万元/平方米，而总包2.0仅需约8500元/平方米；四是区分国有项目、非国有项目的营销策略，重视总包2.0在民营科技公司、央国企等企业投资项目中的优势。

不理解总包招标应基于招标图

现象：未能理解总包以设计为主导的意义，以及如何实现深化设计、优化设计的产品机制，无法从专业和产业链的角度正确理解国家房建和市政工程总承包管理办法（12号文）中关于总价合同、发包人要求的内涵，将工程总承包误解为施工图设计与施工总承包的简单组合，不明白“费率下浮+敞口合同+审计结算”的假总包模式对甲方的危害。

对策：向甲方说明基于可研报告、设计方案开展总包业务，必然会导致“三边”工程、敞口合同、投资失控。应建立招标图的概念，且达到可报价、可招标的深度，相当于扩大初步设计+材料技术规格书。这是实现固定总价、为甲方节省成本、体现总包模式优势的基础，也是设计院发挥专业优势的起点。据悉，中部地区某大院已成立课题组，启动招标图标准的编制和研究工作。

不理解总包对提升设计、推动转型的独特作用

现象：作为一项新业务，设计院对总包的理解深度，决定了其行动的力度。许多人误认为做总包就是做施工，或仅仅将其视为一个产值较大的部门而已，未能将其与主业提升、组织转型、企业文化重塑联系起来，导致重视程度不够，投入不足。

对策：一是以总包积聚财力，以财力推动转型，反哺设计主业的精细化、数字化；二是促进培养“五懂”型复合人才；三是倒逼建立项目协同平台，提高整体运营效率；四是重视产品研发，走产品化、市场化道路，竞争产品而非比拼资源；五是树立设计院做总包的品质交付形象，拒绝降本、压价的“向下卷”，实现提质、提价的“向上卷”。

不明白不会做总包就不会做全过程工程咨询

现象：部分设计院尝试直接开展全过程工程咨询，结果发现缺经验、少人才、没数据，难以形成真正的价值创造。这就如同工业院常说的“你不会做工程总承包，就不会做项目管理”，也印证了“不会做重资产，就不会做轻资产”。

对策：总包是现实，全过程工程咨询是远方。目前，应聚焦擅长或具有资源优势的细分领域，全力突破总包项目的“0到1”，推出样板示范项目，做专、做精、做深，积累人才、经验和数据，以此增量改革举措为全过程工程咨询和企业长远发展提供支撑。若现阶段把劲用在全过程工程咨询上，可能会事倍功半，再次贻误战机。

对总包态度摇摆

现象：对设计院向全过程工程咨询和工程公司转型的方向认识不足，如果不在施工管理和项目管理方面下功夫，不去改变组织结构、业务功能和人才结构，自然就不会形成工程总承包等能力，也难以应对工程总承包带来的风险。究其实质，是仍幻想着有机会回到过去，对形势缺乏紧迫感。有的是看到“拉郎配”“两张皮”的EPC1.0模式，把设计院置身于一种被利用的位置而感到失落，或看到其中的混乱和无序而心生厌恶和退缩；有的是对转型“叶公好龙”，甚至内心鄙视与施工为伍；有的是院长有危机感，想做总包，但中低层不愿作出改变，上下不同欲。

对策：向工业院、装饰行业和先行的建筑、市政院学习做总包，将技术、合同、交付等核心风控点掌控在自己手中，“方向盘在自己手中，慢点开也安全”，关键是要以“总包合作体”模式自己操作，而不是指靠他人讲诚信。同时，做总包是“一把手”工程，是关乎企业存亡的战略要事，领导层的决心是转型成功的“压舱石”。院领导首先必须转变观念，提升认知，坚定信心，并带领核心骨干团队作出改变。

不了解设计、施工融合降本增效的机制

现象：认为设计院的工作就是画图，习惯考核人均产值，甘为“设计民工”，不晓得设计、施工融合降低总建造成本的原理，以及各参建方分工分利的利益机制，更谈不上成为高新技术企业。实际上，大型施工企业都拥有自己的“总包设计院”，在设计、施工融合方面早已布局。

对策：江苏某设计院与中海通合作的几个总包项目，为业主降低工程造价约15%，设计院获得了数倍于设计费的总包收益，施工方也有利可图，实现了甲方节省、乙方多赚的正和博弈。这其中需理清设计深度的三个层次：招标图（确定成本）、施工图（指导建造）、深化图和优化图（创造利润）。

没有认识到总包对抵抗熵增的作用

现象：近年来，设计行业在产业链进化中自甘边缘化，结果是躲在封闭的系统内自怨自艾。未来，只会做设计的设计院和只会按图施工的施工企业，都很难活下去。面对总包这一显而易见的转型模式，所长们忙于糊口、缺少远虑，院长们不直接面对客户、缺乏战略抓手，主管部门受各方制约一时难以作为，设计行业总体上陷入一种无力感。

对策：根据熵增定律，封闭必然走向衰落。总包业务是引入负熵、打破封闭的强大外部力量，没有深度的对外开放，就没有成功的内部改革。须树立“开放、合作、共享”的理念，主动引进施工队伍组建“总包合作体”生态伙伴，以总包2.0为变革支点，深挖价值，实现“甲方省钱，设计院多赚钱，施工方有钱赚”的正合博弈，培育健康成长的总包市场。具有工业基因的设计院转型总包可能相对容易，而建筑师文化浓厚的设计院可能阻力会更大。

缺乏业主视角和全产业链思维

现象：这是所有误区的根源。以客户为中心的口号挂在墙上，不研究甲方不断变化的需求，不重视参与甲方的项目前期策划，只关注设计环节，不了解项目管理、招标、造价、施工等方面的情况，不明白自己是产业链的“副链长”，以及如何协助甲方履行好“链长”职责。

对策：通过做总包建立全产业链视角，为甲方创造价值，为设计院转型打出一片天地。深耕细分市场，扎根技术，进入客户的关系链，让甲方在酒店、医院、数据中心、零碳产业园等特定领域首先想起你，让同行也传颂你、跟随你。

结语：工业院、装饰装修、城市更新等领域的实践证明，建筑院、市政院从设计迈向总包的道路是可行的，关键的障碍在于认知。当前，需要的不是准备能力，不是观望政策，而是去说服甲方，拿到项目。

来源：中国勘察设计杂志