对话ofero创始人王栋：本地化从来不是目标，经营好才是｜RE BOUND

去海外，创造一个新品牌。

本文首发于胖鲸旗下独立原创出海媒体 RE BOUND。

RE BOUND 聚焦中国品牌出海，通过对一线品牌创始人、投资人及营销负责人的深度一手采访，持续产出覆盖消费、AI 及营销等核心领域的原创内容。凭借前瞻性的全球化商业洞察， RE BOUND 已成为出海决策者最青睐的高价值深度媒体平台。

“中国电动车已经驶向全球的大街小巷了。”近几年，类似的报道不绝于耳。

中国或许没有赶上燃油车的时代，但在电动车时代掌握了绝对的话语权。从电动汽车到电动摩托车以及电动两轮车、三轮车，我们看看一个个最优秀的中国品牌驶出了国界，在世界舞台上闪闪发光。

Ofero 创始人王栋 （RB 拍摄）

今天我们故事的主角，也是一位中国电动车出海的实践者。一位在印尼市场深耕多年的 vivo 老兵——王栋，他选择了一条更激进、也更本质的路径：在雅加达，从零开始造一台真正属于当地的电动车。

在 vivo 印尼的六年，王栋亲历并主导了一个品牌如何从无到有，深入当地毛细血管。在事业巅峰时，他转身投入了另一个战场：两轮电动车。这在外人看来是一次跨度极大的跨界，但在他眼中，却是一场深思熟虑后的必然。

2022 年，Ofero 诞生。三年间，这个品牌以超乎想象的速度在新兴市场扎根：印尼、哥伦比亚、菲律宾、泰国，车轮所及之处，门店已悄然遍布，2025 年，Ofero 销量突破 15 万辆。去年年底，Ofero 宣布获得传音控股、NewTrails Capital、赛泽资本等累计千万美元融资。今年，Ofero 还将在非洲开始交付电摩。

与大多数电动车品牌出海不同，Ofero 品牌先诞生于海外，再回到国内整合供应链，并只聚焦于海外市场的需求，卖海外。这样的创业者在今日并非孤例，从 Shopee 的李小冬、J&T 的李杰，到 Realme 的李炳忠，再到前段时间 RB 采访的房车品牌松鼠动力创始人萧昂，一种新的全球化范式正在清晰浮现：中国创业者正以“本地企业家”的身份，躬身入局，在异国他乡构建新的品牌。

如何在迥异的文化土壤中，重新理解需求，并构建可持续的品牌生态？我们带着不少疑问和好奇与王栋进行了一场深度对话，试图拆解一个诞生于海外的中国品牌的成长经历，以及中国企业家出海时的思考与实践过程。

这不仅仅是一个关于勇气和眼光的故事，更是关于中国新一代全球化创业者，如何将“本土智慧”与“全球视野”融合，在世界的缝隙中，开辟出新大陆的深度样本。

胖鲸头条

#1

卖手机到卖电动车，

如何丝滑转型？

RE BOUND：

您是 vivo 的老兵了，在 vivo 待了 17 年，那是一段什么样的经历？

王栋：

我的职业生涯基本上就是从 vivo 开始的。2004 年大学毕业，那时候公司还叫步步高，还没到 vivo 时代。我一进去就从销售干起，跑了三四年市场。后来转去做市场研究和消费者洞察，又干了两年，那段时间让我对用户需求有了很深的理解。接着就转型做了产品经理，一路做到产品部的总经理，管了四五年团队。之后负责过海外产品部，做了两年总经理。再后来，就被派到印尼市场，担任 CMO，一待就是 6 年。所以整体下来，我对怎么搭建产品团队、怎么从零到一做产品，这套经验是非常熟悉的。

RE BOUND：

这么长的熏陶，vivo 人是不是都有一些共同的特质？

王栋：

对，我觉得长期在 vivo 这个体系里沉淀下来的人，有一些内核是很像的。比如言行一致，说到做到；不贪小便宜，眼光看得比较长远，是长期主义者。大家性格可能五花八门，但底层的这些做事和做人的原则，是相通的。

RE BOUND：

在一个体系里待了快 20 年才出来创业，这个转身还挺需要勇气的。当时为什么决定要自己创业？

王栋：

说到底，是我自己需要新的刺激和挑战。在 vivo 虽然岗位换过不少，销售、营销、产品都干过，但毕竟是在一个成熟的大框架里。我一直没有自己创过业，就觉得是时候该出来试试，看看自己能不能做成一件从 0 到 1 的事。

RE BOUND：

从手机到电动车跨度还是蛮大的，您怎么找到电动两轮车这个赛道的？

王栋：

我们做了不少调研，最后判断主要基于两点：第一，这个行业盘子足够大，全球两轮车一年能卖 6500 万辆，产值接近 1 万亿人民币。第二，我们坚信未来的交通工具，不管是两轮还是四轮，一定会全面纯电化。这个过程可能需要 10 年、20 年，但大方向不会变。面对一个这么大、又处在变革前夜的市场，我们觉得值得 All in。另外，电动车它也是个耐用消费品，跟手机行业在价格带分布、营销模式上有很多相似之处，我们团队过去的能力可以复用过来。就这两点，让我们选定了电动两轮车这个赛道。

RE BOUND：

选择印尼作为起点，是因为在那里工作多年比较熟，还是看到了什么特别的空白机会？

王栋：

创业最开始，你肯定要选一个成功概率最高的市场。那什么市场成功概率最高？就是你自己最懂的市场。我们整个核心团队常年在印尼，对这里的消费者、商业生态和国情都非常了解。从团队基因来说，印尼就是我们成功概率最大的地方，自然就从这里开始了。

ofero 两轮电动车（受访者提供）

RE BOUND：

那印尼市场有什么特点？它的消费人群和国内像吗？购买力怎么样？

王栋：

印尼的特点非常鲜明。首先在居住上，除了雅加达等几个大都市有些公寓楼，绝大多数人都住平房或者带院子的房子，这跟中国很不一样。带来的一个直接好处就是，在家里充电非常方便。其次在人口结构上，整个国家平均年龄才二十几岁，非常年轻，对新品牌接受度也高。

RE BOUND：

ofero 起步阶段，是找国内工厂贴牌，然后拉到印尼去卖？具体怎么开始的？

王栋：

对，一开始是这么做的。我们有一个现成的优势，就是有很多手机合作的零售商资源，让他们直接来卖电动车。

RE BOUND：

这些卖手机的经销商，接受一个新电动车品牌顺利吗？如果你们做起来了，别人也跟着进来，你们的渠道优势会不会被削弱？

王栋：

这里得分几个层面看。首先，经销商愿不愿意做这个品类？我创业的时候，其实已经有一部分经销商在卖别的电动车品牌了，所以他们知道这个品类能卖、有利润，不需要我再从头教育。而且手机经销商的数量，远远多于电动车经销商，我们不需要所有人都来做，只要有 2%的人愿意尝试，初期渠道网络就能搭起来。

其次，他们接不接受新品牌？在电动两轮车这个新兴领域，对所有经销商来说，大家其实都是新品牌。只要他决定做这个生意，本身就做好了接受新品牌的准备。而相比其他陌生品牌，他们对我们这个团队做的品牌，信任度天然会更高一些，毕竟知根知底，相信我们不会把产品做差。

至于后面有没有人跟进，肯定会有，经销商也可能代理别的品牌。搞排他协议在我看来是违背商业伦理的，市场本来就是充分竞争的。我们要做的核心只有一件事：始终把产品、品质和服务做得比别人更好。只要把这些做好了，市场份额和最终的胜出，那是自然而然的。

RE BOUND：

你们对“售后服务”是怎么理解的？具体做了哪些事情？

王栋：

在售后上，我们是不计成本的。举个例子，发配件。单个部件发快递成本很高，很多品牌为了省钱，会选择把配件随整车一起发货给经销商。但经销商进货不是天天进，可能一个月才进一次货。如果客户这时候需要维修，可能就要等上一个月。我们的做法是，物流费、快递费我们自己出，经销商今天报备需要什么配件，我们 24 小时内一定发出，48 小时内确保他收到。另外，我们的售后人员会到各个门店，给他们的维修师傅做培训，提供全套的培训资料。这种事，很多品牌是不会去做的。

RE BOUND：

行业里大家默认这么做，你们为什么要额外投入这么多成本做这件事？

王栋：

很简单，因为消费者不愿意等 28 天。你想想，一个每天要用的代步工具坏了，让你等将近一个月，这放在你自己身上能接受吗？肯定不行，消费者一定会抱怨。只是很多品牌没有做好，或者觉得消费者忍了就过去了。当大家都做不到的时候，反而成了我们的机会。

胖鲸头条

#2

找对人，

造车并不难

RE BOUND：

来无锡这一路，我们看到这边电动车产业带特别密集。您是什么时候来无锡的？

王栋：

我们是 2024 年搬过来的。2024 年五六月份，在无锡设立了国内公司，正式开始自己做研发和采购。

RE BOUND：

选择无锡，就是看中了这里的产业聚集效应？

王栋：

没错。你看像雅迪、台铃这些行业前十的品牌，有六七个总部或主要生产基地都在无锡。这里形成了一个非常完整的产业集群，所有的供应链你都能在无锡找到。对我们来说，在这里搞研发、做采购，效率很高，非常方便。

RE BOUND：

一开始贴牌模式走得还算顺，为什么非得要自己投入重资产去造车呢？

王栋：

因为贴牌解决不了根本问题——定制化开发。比如本地消费者提出一些具体需求，希望对车辆做些改造，贴牌商是不愿意为你改的，他们只卖自己现成的产品，本质上无法满足不同国家市场的差异化需求。所以我们认为，必须要把制造抓在自己手里。

RE BOUND：

从做渠道、品牌，到回头自己建厂造车，这个过程中遇到过棘手的问题吗？

王栋：

挺顺利的，因为我们的研发团队都是行业里的资深人士，有从小牛、哈啰这些公司过来的，整个产品团队很专业。我的任务就是找对人。人找对了，事情自然能办好。

RE BOUND：

产品能顺利搭建起来，核心就是找对了人是吗？

王栋：

对。团队里各个岗位的人，在电动两轮车行业都有15年以上的经验。让专业的人去做专业的事，没有做不好的道理。像我们的夏总，是这个行业里的老兵了，一毕业就在新大洲本田做燃油摩托车，干了 20 年，业内很多人都知道他，现在很多电动车公司的高管都是他们那个团队出来的。

RE BOUND：

您觉得最打动夏总，让他加入一起干的地方是什么？

王栋：

海外市场的广阔空间。在中国，今天想从头做一个新的电动两轮车品牌，我觉得没有空间了。但海外市场不一样，它还处在萌芽期，未来有巨大的增长空间。在这个阶段去建立品牌、面对竞争，是最好的时机。而且，在海外市场，品牌认知被拉平了——国内头部品牌，和我们 Ofero 去印尼，在消费者眼里都是新品牌，它在国内的领先优势不存在了。这样高速发展、大家又站在同一起跑线的市场，是最适合我们这种创业团队的。

RE BOUND：

Ofero 和雅迪等国内一些头部品牌路径很不一样，他们是国内成熟后出海，你们是直接海外萌芽，再整合国内供应链。你们的优势在哪？产品上具体有什么不同？

王栋：

我们最大的优势，是知道每个市场必须做本地化适配，不能把中国的产品直接搬过去。比如在印尼，消费者购买力有限，如果你直接把国内的车加上关税、运费卖过去，价格会高得离谱，根本卖不动。再比如产品设计，如国内的电动车有高低座，但是印尼人不喜欢，我们就全部改成长坐垫。

还有电池方案。印尼住平房多，充电方便，但像哥伦比亚，几乎都住楼房，停车场没充电口，车也进不了电梯，用户只能把电池拎回家充。传统的铅酸电池，四块加起来有 15 公斤重，还得用工具拆螺丝、拔线，非常麻烦。我们就做全锂电，一块电池搞定，并把脚踏板结构改成用锁具快开，一开一关，电池就能轻松拎出来。这些都是基于真实使用场景的本地化设计，是很多直接搬产品的品牌做不到的。

ofero 电动摩托车（受访者提供）

RE BOUND：

但定制化和规模化往往是矛盾的，当地购买力又不强，你们怎么控制成本，让价格有竞争力？

王栋：

本质上，很多品牌的问题是在定价时加了过高的“品牌溢价”，但其实在当地市场，你一个新品牌哪有什么溢价？所以我们的定价更实在。成本上，有一定规模后，这些定制化增加的成本并不高。比如我刚说的锁具快开结构，开一套模具二三十万，摊到两万台车上，一台车成本才增加 10 块钱，完全可以接受。而且因为你有了这个独特的卖点，产品反而可以卖得稍贵一点，这 10 块钱很容易就赚回来了。

胖鲸头条

#3

渠道先行，

营销跟上

RE BOUND：

一个新品牌进入海外市场，有没有标准的步骤？比如先铺渠道，再做品牌，再扩销量？

王栋：

我觉得第一步一定是渠道先行。一开始就打广告，消费者看了广告想买，却没地方买，那 90%的广告费就浪费了。所以必须先把渠道搭起来，让产品有地方可卖，然后再去做品牌运营。我们起步就是盘活了原来那批手机经销商资源。

RE BOUND：

那拓展新国家时，你们的经销商网络是怎么搭建的？

RE BOUND：

在印尼，我们是自己直营的分公司。在其他国家，我们一般找“国代商”（国家级代理）。我们会主动去寻找和筛选那些有本地网络能力的合作伙伴，他们不一定非要是电动车行业的，很多反而是手机行业的国代商，因为他们已经有成熟的渠道资源和运营能力。我们会沟通，看谁的意愿强、实力匹配，就来合作。

RE BOUND：

从熟悉的手机渠道切入，确实是条捷径。渠道搭好了，品牌声量怎么做？主要靠什么方式？

王栋：

品牌声量主要靠社交媒体，特别是 TikTok 和 Instagram 这两个平台。我们也会定期办试驾活动、组织车友会，线上线下结合邀请用户来玩。目前看来，线下试驾活动的效果是最好的。

RE BOUND：

海外消费者对线下活动更热情吗？你们有什么心得？

王栋：

在印尼我们感受特别明显，大家非常喜欢线下活动。很多人不只是自己来，还会带上家人朋友一起。线下活动的核心其实是“体验”。愿意花时间专门来试驾的人，通常已经对你的产品有点兴趣了，而现场的亲身感受，恰恰是推动他们做决定的关键一环。

我们有几个方法提升参与感：第一，别把活动单纯当成卖货，要把它包装成一种社交聚会。比如我们叫“Ofero 骑行节”，有一期主题是“家庭骑行”，鼓励用户带家人一起来，重点不是成交，是让大家玩得开心。

第二，把产品体验设计成游戏。比如设置爬坡、涉水这些常见路况的体验环节，但不是生硬地讲功能，而是让用户自己去感受。第三，重视用户的实际需求。比如我们有很多妈妈用户，活动中就会加入亲子游戏、儿童绘画区，让整场活动像一个“家庭日”，试驾只是其中的一个环节。

RE BOUND：

在社媒运营上，有没有做出一些特别出圈的内容？和国内相比，玩法有什么不同？

王栋：

我们试过不少形式，有两类效果特别好。一类是和本地头部网红合作。比如去年我们推一款女性车型，和印尼一位顶流博主合作，她发布的内容在一个月后都还有人在持续转发。在印尼，少数头部 tiktok 网红的影响力甚至比传统明星还大。

另一类是突出产品真实能力的内容。比如我们有款车在特定条件下能跑 120 公里，我们就在印尼核心城市搞了个“续航挑战赛”，让当地 KOL 去实测。这种内容特别真实，用户反馈很直接，连带着第二块电池的销量都上去了。

和国内相比，海外市场目前还没那么“卷”，平台和资源相对集中。只要你真的懂用户喜欢什么，内容是比较容易打透的。

RE BOUND：

像 Instagram、TikTok、Facebook 不同平台，运营策略会区别开吗？

王栋：

当然，平台角色不一样。对我们来说，TikTok 主要是拉新、做大规模曝光，特别容易触达女性用户；Instagram 偏重品牌调性和生活方式的展示；Facebook 更多是用来沉淀老用户，做社群互动。另外，海外很多人用的 WhatsApp 有点像国内的微信朋友圈，是个补充传播的好渠道。

RE BOUND：

在东南亚、拉美这些不同市场，品牌营销的策略有什么差别？你们踩过坑吗？

王栋：

一个市场跑通的方法，很难简单复制到另一个市场，本地化的营销团队非常重要。

在东南亚，各国差异也很大。比如印尼，用户年轻，对价格敏感，但这种敏感更多是“怕买错、怕不值得”，而不是单纯图便宜。所以内容可以做得更娱乐化、更真实，避免那种居高临下的总部视角和过于官方的表达。

但在拉美，比如哥伦比亚，用户性格更外向，情绪表达更强烈，消费力也更强。他们非常在意品牌的态度、价值观以及对用户的承诺。如果只讲产品功能，忽视品牌情感的沟通，品牌没有建立起自己的“性格”，就很难获得他们长期的信任。

胖鲸头条

#4

“本地化是顺其自然的事，

没必要强求”

RE BOUND：

现在 Ofero 在海外发展很快，尤其在印尼有几百家店了。您觉得在印尼成功做对了哪些事？

王栋：

印尼的成功是一个系统工程。首先，前期的市场研究必须足够深。比如产品规划多少个型号、什么配色、配置怎么定、成本多少、定价区间、渠道留多少毛利等等，所有这些都要在动手前就设计好。然后才是根据规划，开发适配的车型，搭建匹配的渠道。之后就是按部就班地扩张渠道、建设品牌、精细化管理零售。这是一环扣一环的。

RE BOUND：

印尼做成熟后，你们怎么筛选下一个要拓展的国家？下一个重点市场是哪里？

王栋：

筛选会看几个维度：人口、经济水平，以及电动车这个品类在当地处于哪个阶段。我们原本的重点是泰国，但因为泰国的产品认证周期特别长，拖慢了进度，直到 2024 年底、2025 年初才真正开始进入。

反而哥伦比亚是个意外。我们原本没计划，是当地的代理商主动找到我们，想代理我们的产品。我们先让他进了一批货试卖，结果发现卖得非常好，随即就正式签订了国代协议。去年，哥伦比亚市场反而成了我们表现最好的地区之一，有点惊喜。

RE BOUND：

进入一个新市场的这套“步骤”，可以复制到每一个国家吗？

王栋：

做事的底层逻辑是可以复制的：首先做全面的市场调研（用户、渠道、对手、产品），然后在当地找到合适的合作伙伴，再一起基于调研结果制定商业拓展计划，最后按计划执行。但具体到执行层面，肯定会根据每个国家的实际情况进行调整，没有一刀切的模板。

RE BOUND：

你们具体怎么做市场调研？

王栋：

首先是看行业数据，比如海关的进口数据，可以清楚知道不同品牌进了多少货，大概卖了多少。用户调研我们会实地去找已经买了电动车的消费者，深入聊他们的使用场景、满意和不满意的地方。门店端就更直接了，用谷歌地图搜电动车门店，然后一家一家去拜访老板，聊生意经。这些数据都是我们自己团队去跑、去统计，一般不外包。

RE BOUND：

Ofero 现在在印尼是自营子公司，在其他国家是代理制。怎么确保不同市场服务的标准和质量是统一的？

王栋：

我们靠建立标准化的体系。在印尼直营的过程中，我们沉淀出了一整套东西：门店管理的 SOP、各个岗位的职责、工作制度、组织架构怎么搭、营销怎么做、导购怎么培训等等。找到国代商后，我们的任务就是给他们的团队赋能，不仅仅是培训，早期我们还会派人过去带教，和他们一起干一段时间，等他们的团队完全掌握这套方法了，我们再放手让他们自己运营。

RE BOUND：

在海外组建和管理本地化团队，会遇到文化差异、工作习惯冲突这类问题吗？

王栋：

这方面我没觉得是什么大问题。核心就两点：一是尊重当地的文化和习俗，别总想着把别人变成中国人，也没必要强迫自己变成当地人。二是在工作上，该做的绩效考核、该有的批评处罚，就正常进行，只要一切都符合当地的法律规定就行。比如开除员工，该赔多少补偿金就按法律赔；要求加班，该付加班工资就付。只要你按法律来，尊重别人，自然有人愿意干。一切的核心就是合规和相互尊重。

RE BOUND：

明白，做好合规且标准化的管理流程就好。那您在当地团队是怎么分工的？负责人是从中国派过去的吗？

王栋：

总经理一般是我们从中国派过去的。但除此之外，我们肯定要大力搭建本地化团队。全用中国人成本太高，而且很多国家法律规定，不少岗位是不能用外国人的。我们的原则是：本地人能胜任的工作，尽量交给本地人做，这也能为当地创造就业和税收，是合规经营的一部分。只有那些本地确实缺乏相关人才、而国内团队有优势的关键岗位，我们才会派中国人过去。

RE BOUND：

那您怎么理解企业的“本地化”？到底是团队本地化，还是生产制造本地化？

王栋：

我觉得“本地化”本身不是目标，把企业经营好才是根本目标。没必要为了本地化而本地化。如果一个岗位中国人干得比本地人更好，那就用中国人；如果某个领域本地缺乏人才，只有中国有，那也必须用中国人。反过来，像仓库管理这种通用岗位，用本地人成本更低，那就当然用本地人。

真正的“本地化”，我觉得首先是产品的本地化。你的产品必须满足当地用户的真实需求，不能一套产品打天下。其次是渠道和营销模式的本地化，要适应当地的商业生态。至于团队本地化，它是一个自然发生的过程，是随着业务发展和本地人才成长而水到渠成的结果，不能强求。就像 vivo 早期出海，很多中高层都是中国人，因为当地找不到合适的人；后来我们把基层员工培养起来了，他们自然就取代了原来的中国管理者。本质是，在什么阶段，用什么人最能解决问题，就用什么人。

RE BOUND：

现在有种观点，说出海公司的股权结构不重要。您怎么看？

王栋：

我认为股权结构本身不是关键，核心是找到真正适合的本地合作伙伴，他能帮你把市场做起来。合作伙伴是要赚钱的，至于共享利益的方式，可以是分股权，也可以是支付服务费、品牌授权费等等，具体怎么谈都可以。关键是把市场做成，合作模式是灵活的，只要伙伴合适，他如果想要股权，我们也可以给。

胖鲸头条

#5

“最后谁是赢家？

大概率是中国公司”

RE BOUND：

现在市场竞争越来越激烈了，Data Bike 在越南泰国做得不错，本田、雅马哈也在推电动两轮车，还有很多新品牌带着大笔融资入场。您怎么看 2025 到 2030 年这几年的竞争环境？

王栋：

我个人觉得，现在整个行业还处在红利期，远没到竞争最白热化的时候。虽然入场的玩家越来越多，但整个市场的规模和增长速度，比新玩家涌入的速度还要快。真正的“血海”是在行业进入成熟期之后，那时候增长放缓，落后的品牌会被淘汰，头部几个品牌之间的厮杀会异常惨烈，利润也会被压得很薄。

现在这个阶段，更多是大家一起教育市场，是件好事。越多品牌投广告、开门店，电动两轮车这个品类在消费者那里的曝光度和认知度就越高，电动化的趋势就越明显。所以现阶段的竞争，在我看来还是很初级的。经历过手机行业周期的人回头看，这真的不算什么。

RE BOUND：

在电动车领域，未来会出现像苹果、三星那样具有统治力的标杆品牌吗？

王栋：

我认为不会出现苹果那样几乎不可撼动的品牌，但很有可能会出现三星那样的品牌。这也是我们的目标。三星的特点机会，品牌形象好，产品品质过硬，全球化销售和服务网络完善，售后服务也好。更重要的是，它的产品线覆盖了从低端到高端的全部细分市场，并且实现了垂直一体化的整合，还有多品类的扩展能力。

手机这类产品标准化程度高，全球需求差异不大。但电动两轮车很难完全标准化，不同国家的路况、人体型、主要需求都不同，比如拉美主要卖跨骑，东南亚主要卖踏板。但这种“难以标准化”反过来也是好事，因为它更容易做出差异化，让你不用一头扎进纯粹的价格战里。

RE BOUND：

所以您对当前国内两轮车出海，整体上是乐观的？

王栋：

是的，我持乐观态度。大家一起出海，能把整个市场的氛围炒热，不像在国内卷得那么辛苦。但也要清醒地看到，现在这个阶段进去的人，不是所有人都能活到下一轮。未来的竞争一定会越来越激烈，那些没有真本事、没有核心能力的，会逐渐掉队。

RE BOUND：

您觉得未来的竞争，核心会聚焦在哪些方面？

王栋：

竞争会是分阶段的。目前很多国家还处在渠道扩张期，比拼的是谁铺渠道铺得更快、更广。下一阶段会是产品的硬碰硬，考验的是你能不能精准定义产品、洞察用户深层需求、打造出真正的卖点。在海外市场，复制和抄袭的速度比国内慢很多，一个产品等你抄完上市，可能别人下一代都出来了，所以产品力不行的会被淘汰，没有任何技术及研发能力的 local king 大部分也会被取代。

再下一阶段，就是品牌的终极较量了。会不会做品牌营销，哪怕产品差不多，最终结果也会天差地别。经过这几轮洗牌，最后能活下来、成为全球性品牌的，我估计最多也就五六家。而且我相信，这五六家大概率会是中国公司。

RE BOUND：

这个行业目前存在技术上的颠覆性拐点，或者很高的研发壁垒吗？

王栋：

有的，壁垒主要在整车的控制系统以及解决里程焦虑问题上，而且这个行业最领先的技术大部分我觉得都掌握在中国公司手中。

RE BOUND：

这种瞄准海外痛点做深度创新的做法，是不是也意味着，中国企业在产品创新上已经开始引领全球了？

王栋：

是的，我认同。创新的源头正在向中国转移。我们不再是简单地拷贝国外设计，或者只停留在代工制造环节。基于我们对全球市场，尤其是新兴市场用户需求的深刻理解，我们正在做出原创性的、解决真问题的产品创新。这也是我坚信未来全球市场的赢家主要会是中国公司的核心原因之一。

胖鲸头条

#6

理解本田，

学习本田

RE BOUND：

Ofero 下一步有什么具体的阶段性规划吗？你们 2022 年起步，2024 年就自建供应链，速度非常快。

王栋：

我们第一个清晰的阶段规划是 2025 年到 2030 年。这个阶段，业务以 C 端消费者市场为主，B 端商用市场为辅。在这五年里，我们要进入 15 个左右的国家，并且在每个国家都要做到市场的前三名。渠道门店数量要扩展到 3000 家，年销量达到 100 万到 200 万台，年营业额做到 20 亿到 40 亿人民币。我们选择国家的逻辑不是机械地按区域，而是看哪里市场规模大、潜力足、利润空间好，就优先进入哪里。像非洲市场，我们原本没计划，但考察后发现机会很好，现在已经开始了。

RE BOUND：

这个目标，现在完成了多少？

王栋：

目前大概完成了 10%左右。我们的计划是在 2025-2030 年这五年里，每年营业额和门店数量都要翻一番。我们已经连续三年实现翻倍增长，明年的目标依然是翻倍。按照这个速度，五年后我们就能达成目标。

RE BOUND：

Ofero 的终极目标，是成为一个全球化的品牌，还是说把货卖到更多国家？

王栋：

我们的目标始终是成为一个宏大的全球化品牌，就像本田。它在众多国家拥有庞大的专卖店网络，市场份额领先，搭建起完善的售后服务体系，并能嫁接金融服务，同时覆盖 C 端和 B 端用户，形成一个健康的商业生态。

RE BOUND：

本田最吸引您的地方是什么？

王栋：

本田最让我佩服的，是它在很多国家构建了极深的“护城河”，几乎难以被正面攻破。以印尼为例，本田拥有超过 75%的市场份额，它的渠道以专卖店为主，控制力极强，售后服务体系非常完善，还提供金融服务，加上本地化的供应链，形成了一个品牌、产品、渠道、服务、金融的完整闭环。任何一个新品牌想要挑战它，你会发现你缺东少西，很难在它建立优势的所有方面同时与之抗衡。这种系统性的壁垒，是传统燃油摩托车品牌很难跨越的。

RE BOUND：

从“看到目标”到“实现它”，您觉得过程中最难的是什么？

王栋：

最难的点在于，如何在众多国情、需求差异巨大的国家之间，高效地适配和调配资源。我们面对的不是一个统一的中国市场，每个国家需求不同，导致产品可能需要四五个不同的改款，总的 SKU 管理起来可能高达上百个。这对内部的产品管理、供应链的快速响应和柔性制造能力，都是巨大的挑战。另外，在这么多国家，建立起一套既高效统一、又能适应本地差异的售后服务体系，也是极其复杂和困难的事情。

RE BOUND：

日本企业全球化的成功，很大程度上得益于其流程和体系的标准化。你们如何看待自己目前的 SOP 体系？未来在组织管理和运营上打算怎么提升？

王栋：

我们可以把过去在 vivo 积累的关于流程和体系的经验复用过来，再根据电动车行业的特点进行调整。企业从小到大的成长过程中，创始人和管理层首先要有主动搭建流程、沉淀方法的意识。我们在实践中，正在有意识地把有效的方法论总结出来，形成可复制、可培训的体系，然后教给本地团队，告诉他们“照着这个方法干就行”。

我们现在已经有线上的培训系统，导购员、售后人员都要参加线上线下的培训和考核。在产品开发、上市等环节，我们也引入了类似 IPD（集成产品开发）、GTM（产品上市）等流程框架，只是公司还小的时候流程简化一些，等团队大了再逐步细化。未来，我们也会考虑引入外部的“外脑”，比如咨询公司，或者引进那些真正懂本田、懂顶级制造业管理的人才，来帮我们进一步完善整个体系。

RE BOUND：

创业这几年，您觉得自己适合创业吗？您身上有哪些特质对创业有帮助？

王栋：

创业三年了，我感觉自己还挺适合的。有帮助的特质我觉得主要有两点：一是精力比较旺盛，能支撑我长时间在多个国家来回奔波，适应这种高强度的工作节奏。二是乐于分享，在公司内部我们很早就建立了员工持股计划，我认为分享利益才能凝聚团队。

RE BOUND：

是的，大家都说，创业选对赛道之后，剩下的就是拼体力了。对于也想出海做电动两轮车的同行或后来者，您有什么建议？有哪些坑可以提醒大家避开？

王栋：

首要的建议是，一定要把目标市场研究透、做扎实。合规性是基本要求，这并不难，但必须高度重视。最核心的是，要冷静地评估你自己的能力，与目标市场成功所需的关键要素之间，匹配度到底有多高。不要去一个你的能力完全无法驾驭的市场。比如我们目前坚决不做发达国家市场，因为门槛高，我们也不熟悉，你赚不到自己认知范围以外的钱。在没有建立起足够认知之前，不要轻易入场。

同样，选赛道也要量力而行。电动汽车是个好赛道，但我们评估后认为自己没那个能力，所以坚决不碰。真正的“大坑”，往往是你一头扎进一个自己根本不了解的市场，或者严重高估了自己的能力，最终陷入困境。至于那些具体的、操作层面的问题，比如签证、被某个合作伙伴坑了等等，都是小问题。

RE BOUND：

最近 Ofero 获得了传音控股的投资，未来双方会在哪些方面合作？您从传音这家成功的出海企业身上，学到了什么？

王栋：

合作会主要集中在非洲市场，涉及渠道共享、供应链协同以及商业模式探索等多个方面。从传音身上，我学到的最重要的是打开了认知。过去的认知是中国企业的出海是依托既有的代理体系一起出海的，而传音的出海反而是深度依赖本地代理和合作伙伴。这让我深刻的认识到，其实出海没有唯一的“正确模式”。

从优秀的股东身上，你能学到的绝不仅仅是资源和钱，更重要的是他们的成功经验、方法论以及看待世界的视角，这些对于提升整个公司的认知层次是宝贵的。

采访后记

站在 2026 年的门槛上，笔者在想：到底什么是真正的全球化？

早期的出海者，像是乘风破浪的冒险家，依赖的是中国供应链、产品的成本与定价优势，在国际舞台上占有一席之地。而今天的 ofero 们，又提供了另一份答案。

这种模式的精髓在于“逆向生长”——品牌诞生于海外，再回流整合国内强大的供应链资源。这意味着，中国企业家的思考起点发生了根本转变：从“我有什么可以卖给你”变为“我们共同需要什么”。或许真正的全球化，是放下身段，用双脚去丈量目标市场的土地，用同理心去理解当地用户最真实、最细微的痛点。

这不仅是商业模式的创新，更代表着一种新出海范式的成熟。王栋们不再是简单的产品出口商，而是“本土企业家”。他们带去的不仅是商品，更是一整套经过中国市场淬炼的产品哲学、运营方法论和迭代速度。

这一代出海企业家的目标，已经不再是“占领市场”，而是通过创造本地价值，赢得世界尊重；不再是与谁争锋，而是通过构建一个个共生共荣的生态圈，让自己成为未来全球商业图景中不可或缺的一部分。

这条路注定漫长，但每一步都踩得扎实，每一程都通向更广阔的天地。

本期作者

Jolene Chen

资深记者

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