临近年关，店长和人事经理接连离职，导火索只是因为老板发了次火

作者|郝斌

来源|汽车服务世界（ID：asworld168）

距离春节还有一个月的时间，生意难度还没这么高的时候，每年年末都会有一波维保、洗美的小高潮。

但最近几年，年末的丰收也出现了逐年的“减产”。各位老板不仅要面临萎缩的市场，还要面对日益严峻的竞争，同时年关也要面临年终奖和人员问题的考验，这可真成了“年关”了。

但除了生意本身外，更让许多老板心力交瘁的，往往是来自内部的问题。

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前些日子，笔者接触了一位全国连锁加盟店的老板。他并非汽后服务行业出身，对门店具体业务并不熟悉，但又不想失去掌控力，于是选择把运营权交给高管。

但临近年关，老板却遇到了棘手的问题：店长离职了，人事经理最近也离职了。

经过进一步了解，我发现公司内部存在严重的内耗。团队本应通力协作，结果却出现“1+1＜2”的局面。

说说各个角色的特点。

先说老板。

这个老板其实很有想法，目前有四家门店，第五家门店正在装修中，预计年前可以上线，之后也还会继续开店。所以，对于他而言，确实有必要组建一支专业的运营团队，以提升门店的综合能力。

为此，他专门招来一名人事经理，负责人员招聘、培训、薪资管理、人员管理等等。

离职的这位店长，我也接触过，虽然年纪不大，但从业经验丰富。他本身从技师岗位提拔上来，虽然综合管理能力不足，但凭借着“义气”也可以让店内氛围比较和睦，同时店内产值的提升空间还是比较大的。

这样两个人，本来可以配合起来——老板规划发展、投入资源，店长专心做事、带好队伍。

但最终，却因为一次“老板发火”，分道扬镳了。

店长离职的直接导火索，是老板的这次发火，使得其平日积蓄的负面情绪爆棚；而老板发火的原因，在于这家店一直亏钱。

这件事不想论其对错，我觉得没有所谓的对错，只不过是角度不同罢了。

·站在老板的角度，一家店半年多了，月月还在亏钱，很难不焦虑、上火也是在所难免，毕竟钱都投出去了；

·而作为员工来讲，我是来上班赚工资的，并不是来受气挨骂的，难不成赚的真是个“窝囊费”嘛？

另外，我也接触了这位人事经理，工作能力挺强的，但经过简单的沟通后，我就觉得她在这里可以说是举步维艰，前行的阻力不是一般的大，所以收到离职消息的时候，我也不奇怪。

到这里我们就可以看到，导致问题出现的三个核心原因：

·一是老板的“外行管内行”问题。导致决策与一线现实之间存在鸿沟；

·二是缺乏有效沟通和支持系统。导致双方在相互猜忌中耗尽了合作的诚意；

·三是权责不清晰导致的混乱。导致大家都觉得“责任在别人，问题在眼前”；

而这些问题，其实是汽服店或多或少，尤其是许多成长型门店普遍存在的问题。

因此，结合这个案例，笔者梳理了几点心得。无论是单店还是连锁店，应该都能用得上。

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其一，扶上马送一程。

俗话说“屁股决定脑袋”，也就是位置决定思维。

无论是老板还是员工，都不喜欢“外行管内行”的局面。

老板的角色是“规则的制定者、资源的支持者和方向的把控者”，而不是具体业务的执行者或监工。

所以老板的日常不是亲自做了什么，也不是盯着员工干了什么，而是看自己有没有给团队定规则、有没有给门店的项目找到成本更低、效率更有保障的供应链体系，能不能在门店经营遇到问题的时候提供必要支持。

如果老板行业经验多，那就多从战略层面把握方向，少在具体执行上过度干预，不建议凡事都亲力亲为。这样不仅无法让员工成长，而且还会把自己搞得焦头烂额，更甚者还会出现上面的情况，导致人员流失。

如果行业经验不足，更需要清晰地界定自己的角色，不能替代员工去执行。

可能有老板会说，我也想放权，但没遇到值得信任的人又或是有能力的人。

其实不然，谁都希望能在对的时间遇到对的人，但那些能力强且值得信任的“人才”真的是可遇不可求的，因为这种人才不仅量少而且价贵。

遇到一个普通人，通过培养让他逐渐成长为可靠、胜任的人才，才是常态。

所以，老板更需要把期待放在“培养人”而不是“寻找人”上。

比如在培养方法方面，老板应该前期给员工一定的容错率、后期给员工一定的成长空间，并且也要方法得当，俗称“扶上马，送一程”。

但现实中却是经常出现拔苗助长的情况，员工的能力不仅没有得到提升，而且还让员工产生了怨气。

比如在工作推进方面，先跟员工一起把目标定清楚，再一起琢磨出实现目标的具体方法。这样做，执行起来障碍就少。员工跟着这个“定目标、想方法、执行落地”的流程走惯了，自然就能学会自己定目标，或者根据你的大方向去制定具体计划并完成它。

只有这样，老板才能腾出手来考虑发展和资源这些更重要的事；员工也才能在承担责任和解决问题的过程中，获得真正的成长和价值感。

员工的责任，是按照公司指定的发展路径主动思考、积极执行，并逐步承担起更重要的任务。

对员工来说，更不能有“遇到一个眼神就能知道我们要做什么的老板”的想法，这种期待既不现实，也容易让自己陷入被动和委屈。

工作不是猜心思，有效的协作建立在清晰的沟通之上。与其等待老板“意会”，不如主动“言传”——不清楚就问，有困难就提，有想法就说。当你学会把模糊的指令转化为可执行的步骤，并主动确认和反馈时，你不仅会减少误解和返工，更会逐渐成为一个让老板放心、能担事的人。

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其二，非己所安不加于物。

就像沟通，良性的沟通是一个双向反馈的过程，而不是老板的一个模糊指令、不是员工的反馈缺失。

当然，良性沟通往往需要双方投入更多耐心与信任。因此，良性沟通解决问题的速度，有时确实显得不那么快。

这也是为什么我们经常看到，在日常经营中，老板或者承担管理职责的员工，更常用的是方式是“说教”。

对这种方式，我个人认为适当的时候可以采用，因为能快速明确指令、统一动作，如果过程平和且讲究方法，员工也能从中受益。

但问题在于，现实中大多数门店的“说教”，命令色彩太重了，甚至是各种指责，乃至于出现谩骂。

可能很多人会说这是工作、对事不对人，但我们每一次对员工发脾气时，真的是只对事情本身吗？

可能有人会说：做错了事难道不能批评吗？当然不是。但在开口之前，我们得先想一想：出现这个问题，我们事先有没有交代清楚？我们自己该尽的责任，是不是都尽到了呢？

做到这一点，我们才能把处理事情的过程变成真正的沟通，而不是情绪的发泄。

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其三，赏罚分明，激励有方。

处理事情的过程，很容易涉及奖惩。

有理有据的奖惩是必要的，但不能因为生意难做或其他原因，就只罚不奖、严惩薄赏。

我曾见过一家公司的员工手册，其中惩罚条款罗列得十分详尽，却少有激励机制。老板说：“激励机制就是提成，产值越高赚得越多。”这话听起来似乎合理，但员工未必认同。

举一个修理厂的例子。车间因吊灯线路老化起火，所幸被当值技师及时发现，他第一时间拉下电闸，并协同他人将火扑灭，因此未造成重大损失。

事后老板得知，并未给予任何奖励，只是提醒大家注意用电安全。可平时员工若因事晚到或早退，都会被扣除全勤奖。两相对比，员工难免感到心寒。

我曾问老板为何不予以奖励，哪怕请吃顿饭、公开表扬一下也行。老板的理由是：“现在店里不赚钱，给他们的工资已经不低了。”

从经营角度看，老板的理由可以理解，但这类门店人员流动比同行更为频繁，也是不争的事实。

员工作为责任人，确有义务处置突发事件。但人都渴望获得正向反馈。三五百元的奖励并非大额开支，却能给予员工积极的肯定与心理满足，这对团队成长大有裨益。

总得来说，奖惩是管理的重要工具，但工具的价值在于被善用，而非滥用。

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最后，精神与物质需并重。

我接触过不少老板，他们在员工薪资待遇上确实肯下功夫，给出的报酬常高于行业水平。但我也时常听到他们的抱怨：员工不好管、人才留不住，有时甚至因人员离职而心生怨气，感叹员工“不懂感恩”。

不可否认，肯定有员工的确存在责任心或态度问题，但更多时候，问题还是出在管理上。

比如，绝大部分企业其实最多只满足了“薪”，却忽略了“心”。

大部分老板其实感觉不到，就是自己包括员工在内，整体精神状态的维护与提升。

我时常为一些存在心理困扰的朋友提供倾听和建议，发现如今心理问题呈现普遍年轻化的趋势，且严重程度不断加深。

身为老板，既要应对员工的怨气与客户的戾气，还要承受经营中的各种压力。若没有足够强大的内在定力，很容易陷入持续的内耗。

因此，老板需要有自己调节情绪的途径——发一会儿呆、看一会儿书、写写日记、找朋友聊聊天，这些方式都很有效。实在感到疲惫时，也可以做一些无需动脑的琐事，比如浇浇花、扫扫地、洗洗衣服，都能帮助自己从负面情绪中抽离出来。

而员工，同样面临着来自客户、绩效与生活等多方面的精神压力。尤其在服务行业，他们每天直接面对各种情绪化的客户，长时间、高重复性的工作更容易积累疲惫与消极情绪。

这些负面情绪虽无需过度敏感，但也不能忽视。着手组织一些实质性的团队建设活动是必要的。

小到聚个餐，大到邀请员工家属、长期合作的供应商以及核心客户共同参与，其核心都在于让团队感受到联结、看见价值。

另外，还可以和供应商沟通一下，看看能否提供一些支持、共同制定激励政策，争取在年末冲刺阶段提升产值。

组织这些活动时，别忘了在朋友圈等渠道积极展示团队的风貌与状态，让客户看到我们的精气神。这样不仅能拉近与客户的距离，后续的转化可能也会顺利得多。

比如过年前后，就是非常好的时机。

每到年关，人心难免浮躁，既有期盼也有担忧。完全可以利用这个节点组织一场有温度的聚会，不只是吃饭，更是对过去一年的共同回顾，对优秀付出的公开认可，以及对新一年的真诚展望。

总之，修车是技术，管人是艺术。

人员流动是常态，理性看待是关键；团队合作是根基，减少内耗是根本。把这两者都琢磨透了，团队才能真正稳下来，向前走。

最后，提前祝大家马年吉祥、马到成功、马上有钱！