安踏丁世忠：35年一直打胜仗，这是底层逻辑！

内容来源：笔记侠（Notesman）。 责编 | 柒 排版 | 金木研 第 9416 篇深度好文：4832字 | 12 分钟阅读

商业思维

笔记君说：

马斯克曾说过：伟大的公司建立在伟大的产品之上。

对于一家企业来说，好产品（好商品）是立足之本，好经营则是持续增长的保障。

体育用品行业整体承压，在这样的背景下，安踏集团以及集团控股的亚玛芬体育2025年依然跑赢大盘，在逆势中领跑行业。

在昨天刚刚结束的这家体育用品巨头的年度总结会上，安踏的“天团管理层”、多年来的亲密战友集体亮相，这支被外界很多人称为“铁板一块”的管理团队，用一份漂亮的成绩单，再次印证了其长期稳健的战略定力与执行效率。

会上，除董事局主席丁世忠发表《好商品赢变局，懂经营打胜仗》主题演讲外，核心管理层也分享了成功的关键思路：

安踏集团执行董事、联席CEO赖世贤坦言，2025年的坚实发展源于全员耕耘与长期积淀，如今增长质量与健康度是长期胜仗的生命线，2026年将以“赢在商品、赢在经营”为核心，向经营要效益，向运营要效率，向管理要效能，坚守廉洁底线，发扬铁军精神；

安踏集团执行董事、联席CEO吴永华强调，集团在大体量下实现连续12年正增长、4年中国市场第一，历经多周期考验后深知：唯有坚守长期主义、主动变革，聚焦商品本质与经营效率，重塑组织战斗力，才能在不确定性中韧性增长；

安踏集团执行董事、亚玛芬集团CEO郑捷同步表态，自2019年以来，亚玛芬集团取得了长足的发展，将始终坚守“运动，让世界更美好”使命，坚持商品驱动增长，秉持消费者导向，坚守价值观，为全球消费者创造好商品。

丁世忠与核心团队达成共识：“赢在商品”是基础，“赢在经营”是持续打胜仗的关键。

在演讲中，丁世忠围绕“价值”“商品”“经营”“增长”四个关键词，谈安踏如何以初心应万变。

他提到，安踏35年稳健发展的秘诀，始终在于好商品与懂经营。好商品的价值根源，永远是“消费者至上”。

2025年的行业格局也印证了：能实现良好增长的企业，必然兼具优秀商品与杰出经营，守住品牌核心价值，才能真正打胜仗。

今年，是安踏成立第三十五年，他们要把赢在商品、赢在经营融入血脉，做世界的安踏，赋能爱运动的每一个人。

以下，笔记侠提炼丁世忠先生在“好商品与懂经营”上的思路，萃取安踏集团在全球化的行动实践，分享给大家。

一、思想的出路：

“赢在经营”是持续打胜仗的关键

本部分金句，均为丁世忠先生的演讲提炼。

1.“好商品”的价值根源永远都是“消费者至上”。

2.商业的底层逻辑，不是靠追风口。安踏35年的秘诀，始终是好商品与懂经营。

3.用好商品、好品牌赋能爱运动的每一个人，创造实实在在的消费者价值，这就是世界需要安踏的理由。

4.只有商品好，才能真正打胜仗！要持续打胜仗，最关键的是守住品牌的核心价值。

5.“赢在商品”是基础，“赢在经营”是持续打胜仗的关键。

6.什么是懂生意、懂经营？就是买好货、开好店、花好钱、管好人。

7.安踏是结果导向、用数据说话的公司。安踏只有懂生意的铁军文化、打胜仗的文化！

8.好干部要有“4个力”：动力、能力、精力、活力，还要把复杂问题简单化，而不是简单问题复杂化。

9.好的干部一定是复合型管理人才，我认为有3个指标：天生的产品经理、懂经营、对事物超级敏感。

10.增长是最好的企业文化。

11.企业没有增长，就没有一切，包括营收、市场份额、创新能力等的增长，企业才能在行业周期和变局中占据主动，才有资格谈未来。

12.未来的增长，一定不能粗放，一定要精准。增长要强调差异化，要懂生意、会算账。

13.企业的发展永远围绕战略，全球化是我们永恒的目标。

14.2019年收购Amer Sports（注：亚玛芬体育，拥有知名运动和户外品牌的国际企业，旗下拥有始祖鸟、萨洛蒙Salomon、威尔胜Wilson、壁克峰PeakPerformance和阿托米克Atomic等品牌）时，外界有很多质疑：安踏是否能管好一家复杂的国际企业？

实践证明——我们用中国经验、安踏模式赋能全球，把我们的管理优势注入到收购品牌中，赢得了国际同事及消费者的认同与尊重。同时，我们尊重每个品牌的价值与原有文化，让它们在全球焕发新活力、实现新增长，不仅在中国做好，更在世界舞台上大放光彩。

15.多年前，国际品牌对我们来说是遥不可及的标杆。今天，安踏和一批中国品牌，靠自己的努力，已经能和它们并肩，甚至在很多赛道上超越，赢得了中国消费者的认可。如今，很多人说，安踏是中国人的骄傲，为中国企业的全球化创造了全新的样本！

16.中国市场潜力巨大，体育产业空间。我们有众多优秀品牌，有敢打胜仗的铁军，还有不变的初心。

17.把打胜仗的文化落实到每项工作，把赢在商品、赢在经营融入血脉，做世界的安踏，赋能爱运动的每一个人。

二、行为的出路：

从品牌出海到生态出海

丁世忠在演讲中强调，安踏集团能在行业变局中持续领跑，“赢在商品”是根基，而“赢在经营”的核心突破，正在于将“单聚焦、多品牌、全球化”战略落到实处，构建起一套可复制、可持续的全球化运营生态。

那么，安踏的全球化运营生态，到底是什么意思？我们来挖开他讲话背后的冰山。看看从品牌出海到全方位的生态出海，安踏具体是怎么做的？背后都有哪些能力的积累？

1.全球化三步走：从中国本土运营到全球引领

第一步，是“在中国做好国际品牌”。

2009年，安踏以3.32亿元的价格从百丽国际的手中收购了当时已经接近边缘化的意大利百年品牌FILA（斐乐）在大中华区的商标拥有权及运营权。

当时，FILA财务数据上很不好看，很多人觉得“这钱花得不值”。但安踏却看到了FILA的品牌记忆和价值，只是缺少一个好运营模式。

在安踏的运营模式下，FILA用了五年时间就做到了盈利，甚至在2024年的营收达到约266.3亿元，占到安踏集团收入的三分之一以上。

这背后，是安踏反复强调的“品牌定位”和“能力重建”。

在品牌定位上，安踏避开了传统体育品牌以竞速和竞技为主的品牌语义，将FILA引入“时尚+运动”的轻奢路线。明星代言、开在一线城市核心商圈，面料讲究质感，价格也敢和大众品牌拉开差距。

在能力重建上，安踏没走“加盟卖货”的老路，而是重新进行市场定位，重建团队，重建零售体系，重建供应链，走出了“品牌+零售”的DTC模式（直接面对消费者的营销模式），让FILA进入了发展的快车道。

安踏的逻辑是：唯有掌控了终端，才能真正掌控品牌。

奇迹，不是偶然，而是可以复制。后来安踏又用这套方法运营迪桑特、可隆：

迪桑特主打高端专业运动，年销售额突破百亿元，成为集团继安踏、FILA后又一个百亿级品牌； 可隆聚焦户外场景，2024年成了安踏集团增长最快的品牌。

第二步，是“走出去经营全球品牌”。

2019年，安踏搞了个大动作——牵头花46.6亿欧元，收购了芬兰的亚玛芬体育。这可不是买个“中国区运营权”那么简单，而是直接成了这家全球品牌集团的“大老板”，要管它在几十个国家的生意、不同文化的团队。

当时外界全是质疑：“一个中国品牌，能管好这么复杂的国际企业？”

安踏的答案很实在：不“换人”，只“找共识”。

他们没有把自己的人全塞进去，而是充分授权亚玛芬原来的管理团队，将安踏集团“品牌+零售”的运营经验及战略规划能力赋能给他们，让亚玛芬重新规划了“五个10亿欧元”（注：始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜3个品牌各做10亿欧元；中国市场营收突破10亿欧元；直营（DTC）模式收入达10亿欧元）的全球发展战略，专注于全球三大市场及三大主品牌业务。

结果呢？

亚玛芬从原来的“慢慢涨”，变成了“快速跑”：2024年重新在美国上市，市值一度突破200亿美元，“五个10亿欧元”的目标提前两年完成，营收涨了18%，利润更是飙了56%。

这里的关键，是安踏解决了中西企业的“节奏差”：西方品牌喜欢慢慢研发、布局供应链；中国品牌擅长快速反应、数字化洞察。安踏没非要谁学谁，而是搭了个“共享后台”，让两者互补——该慢的研发不催，该快的市场反应不拖，用中国式效率赋能，让国际品牌跑得更快。

第三步，是“让中国的安踏品牌走出去”。

2025年，安踏搞了个大动作：在东南亚启动“千店计划”，要开一千家店；2026年初，还把北美首店开进了洛杉矶比弗利山庄——那可是奢侈品、高端品牌扎堆的地方，相当于在“全球时尚舞台”上占了个位置。

这一步，安踏靠的不是“低价冲市场”，而是35年攒下的真本事：比如PG7跑鞋，把高端缓震科技做成老百姓买得起的好产品，这就是“好商品”的底气；再加上之前运营FILA、亚玛芬练出来的零售能力、供应链能力，相当于“带着全套装备闯世界”。

如果说前两步是“帮别人管品牌、学本事”，这一步就是“自己当主角，让世界知道中国品牌的厉害”。

2.全球化进程中积累的三大核心能力

能走完这三步，不是靠运气，而是安踏攒下了三个“看家本领”：

第一，多品牌协同管理能力。

传统的体育巨头，比如耐克、阿迪，都是“一个品牌卖所有运动产品”，相当于“一个明星又唱情歌又演喜剧”，容易顾此失彼。

安踏反着来，搞“多品牌差异化”，每个品牌都有自己的“专属人设”：

安踏主品牌是“专业运动达人”，主打篮球、跑步； FILA是“时尚潮人”，专注高端休闲； 迪桑特是“专业玩家”，做滑雪、铁人三项； 可隆是“户外爱好者”，主打露营、徒步； 玛伊娅是“精致女生”，聚焦瑜伽、日常运动。

但这些品牌不是“各自为战”，而是共用安踏的“中后台”，比如供应链、数字化系统、人才体系等等。2025年收购的德国狼爪，能快速融入安踏体系，很快就实现增长，靠的就是这套“专属人设+共享后勤”的模式。

第二，多品牌零售运营能力。

从运营FILA开始，安踏就认准了“直营（DTC）”这条路，不通过经销商，自己开店、自己卖货。这看似“麻烦”，实则是最聪明的做法：你能直接跟顾客聊天，知道他们喜欢什么，从而快速反应市场需求，提高门店店效和品牌价值。

第三，全球化运营与资源整合能力。

全球化最难的不是“卖货到国外”，而是“把不同文化、不同节奏的团队拧成一股绳”。

安踏的办法是“双向融合”：一方面，把中国的优势能力输出给全球品牌，比如数字化洞察、市场反应速度，让国际品牌“跑得更快”；另一方面，也向国际品牌学习，比如亚玛芬的高端技术研发、狼爪的户外产品经验，反过来赋能安踏主品牌。

3.打造中国品牌全球新范式

依托完整的全球化路径与扎实的核心能力，安踏的全球化早已超越商品与资本的物理扩张，上升到模式与价值的深度输出，完成了从“品牌出海”到“生态出海”的跃迁。

作为中国体育事业的坚定支持者，安踏的多品牌矩阵不仅丰富了国内体育消费供给，更助力体育市场持续繁荣，推动全民体育与大健康产业发展。安踏所追求的，早已不止于营收与份额的增长，而是以中国品牌的姿态，在全球体育消费格局中站稳脚跟、赢得尊重。

在这个过程中，安踏创造出独一无二的全球化样本：以中国市场为增长引擎，先沉淀可验证的品牌运营与零售管理经验，再将这套成熟体系向全球复制与扩散。

安踏的战略体系、商业模式与管理方法论，也逐渐成为国际品牌学习与借鉴的对象，构成了一次真正意义上的中国品牌“软实力”出海。

三、结语：世界为什么需要安踏？

通过以上分享，我们可以看到安踏给世界提供了一种“新范式”——不是“中国品牌只能低价竞争”，而是“中国品牌能靠智慧、靠模式，让全球品牌变得更好，也让自己成为世界品牌”。

世界需要安踏，不仅因为它能创造商业价值，更因为它提供了一种融合全球智慧与中国效率的新型商业范式。

安踏的全球化征程，正是一场关于中国企业如何从全球市场“参与者”成长为“推动者”、甚至“定义者”的积极探索。

未来，会有更多像安踏这样的中国品牌，带着“好商品”的底气、“懂经营”的智慧，走向世界。而安踏的故事，只是一个开始。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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