1月28日,当新氧集团创始人金星站在迪士尼乐园酒店的发布会舞台上,宣布旗下的新氧青春诊所累计完成100万次治疗时,这不仅是一个冰冷的数字里程碑,更像是一个故事的开篇。这个故事关于一家互联网公司如何深入实体医疗,在两年多时间里,从无到有地在中国16个城市开出50家门店,成为国内规模第一的轻医美连锁品牌。
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在行业普遍的质疑与挑战中,新氧青春诊所的快速扩张显得尤为突出。然而,金星在接受采访时,更愿意将这一切归功于“看不见的功夫”。“别人没有做到,为什么我们做到了?我想必须归纳为一个原因,那就是‘把功夫花在看不见的地方’。”他说道。
从被误解到行业第一
“我是一个‘受虐狂’,”金星在谈及创业初期的艰难时,用一种自嘲的口吻开玩笑说,“好像每个人的成长都有点像好莱坞的英雄之旅。你一定要有很多反派,你最后好像战胜了他们,才能实现你的英雄之旅。”
他口中的“反派”,既包括了从线上平台转型线下连锁时,资本市场与同行的不解与唱衰,也包括了开拓过程中难以想象的阻力。在行业普遍认为轻医美连锁难以规模化,存在“40家魔咒”的背景下,新氧青春诊所的50家门店显得尤为不易。
“达成100万次治疗,对我来讲极其重要,”金星强调,“我不在乎所有人反对的意见,我只在乎消费者认不认。100万次治疗,就说明消费者认了。”他认为,这个数字背后是三个层面的意义:第一,代表需求:越来越多人把轻医美当作日常护理;第二,代表信任:用户用真实选择投票;第三,代表能力:连锁交付这件事,我们跑通了从标准到复制的路径,把信任变成了能被验证的系统能力。
“看不见的功夫”:解密标准化与高效率
支撑这一规模化发展的,正是金星反复提及的“看不见的功夫”。这并非玄学,而是由一系列严苛、琐碎且投入巨大的标准化体系构成。
“开一家医美诊所,要和七个政府部门打交道,每个地方、甚至每个区的政策都不同。”金星分享道,在北京,有的区商场里不许开,有的区能开但不能在有教育机构的旁边。为了让诊所开进热门商圈,团队进行了近4000次商业谈判,平均考察8-9个点位才能定下1个。与迪士尼的合作,更是其在全球范围内首次与医美品牌联名。
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“我们认为,一个消费者从他到店之前在线上了解你信息的时候,你的服务就已经开始了,”金星解释道,这种对用户体验的极致追求,体现在许多不为人知的细节上:首先是严苛的医生准入,收到的21000份医生简历中,最终只录用了200多位,录取率不足1%。所有医生均有公立医院背景,并需通过内部严格的培训与考核,以实现“零医疗事故率”的目标。其次是深入骨髓的数字化,新氧开发了独立的“新氧青春”App,从导诊、电子病历、术后护理到用户社区,全程数字化管理,确保信息透明和体验流畅。金星表示:“因为我是搞互联网的,我觉得一切都要数字化。”最后是偏执的细节打磨,一个垃圾桶迭代了8个版本,只为兼顾安全、美观与环境的统一;为南方多雨城市门店定制的雨伞和雨伞架;甚至不同区域抱枕的充绒量都不同,只为让顾客在治疗时抱着更舒服一点。
“我们死抠这样一些东西,别人可能根本不会注意,但我们会,”金星说。
“透明医美”:价格与价值的再平衡
长期以来,医美行业因价格不透明、信息不对称而备受诟病。新氧青春诊所的出现,以高性价比的“透明价格”搅动了市场。面对“价格屠夫”的标签,金星有自己的解释。
“大家觉得我们价格便宜,其实隐性的原因是因为他觉得安全,在此基础上再便宜,他才会去买。”他认为,低价并非源于品质妥协,而是源于效率提升。“我们的营销成本从行业普遍的30%-50%,降到了10%以下。因为我们的规模效应,固定成本平摊到每个消费者身上也比其他机构低很多。我们为什么能给到这么高性价比的价格,都是我们的用户和我们一起共创的结果。”
通过规模化采购,新氧获得了与上游供应商的议价能力,并成立了“青春臻品联盟”。金星用山姆会员店的例子来比喻:“大家都喜欢去山姆,因为山姆的量足够大,它可以反向去和供应商要很多定制的东西。我们整个的思路和方向也是一样的。”
他判断,随着上游产品审批加速,医美行业正从“卖方市场”进入“买方市场”,未来价格将更多由供需关系决定,回归到一个更合理的位置。而新氧的目标,是在这个过程中,通过自身效率,将节省的成本回馈给消费者。
展望2026年,金星透露,新氧青春诊所计划新增不低于35家门店,并将医生团队扩充至500人。他相信,随着标准化体系的不断完善和规模的持续扩大,医美可以变得像日常护肤一样简单、透明和可及。
“我们始终所有的目标是为‘千家连锁’来倒推,”金星最后说道,“这意味着我们不会放弃对于整个中台的投入,对整个快速增长的目标的追求。”显然金星已经将目光投向了更远的未来。
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