从线上平台到线下连锁：新氧青春诊所的“百万次治疗”背后，是一场“看不见的功夫”

1月28日，当新氧集团创始人金星站在迪士尼乐园酒店的发布会舞台上，宣布旗下的新氧青春诊所累计完成100万次治疗时，这不仅是一个冰冷的数字里程碑，更像是一个故事的开篇。这个故事关于一家互联网公司如何深入实体医疗，在两年多时间里，从无到有地在中国16个城市开出50家门店，成为国内规模第一的轻医美连锁品牌。

在行业普遍的质疑与挑战中，新氧青春诊所的快速扩张显得尤为突出。然而，金星在接受采访时，更愿意将这一切归功于“看不见的功夫”。“别人没有做到，为什么我们做到了？我想必须归纳为一个原因，那就是‘把功夫花在看不见的地方’。”他说道。

从被误解到行业第一

“我是一个‘受虐狂’，”金星在谈及创业初期的艰难时，用一种自嘲的口吻开玩笑说，“好像每个人的成长都有点像好莱坞的英雄之旅。你一定要有很多反派，你最后好像战胜了他们，才能实现你的英雄之旅。”

他口中的“反派”，既包括了从线上平台转型线下连锁时，资本市场与同行的不解与唱衰，也包括了开拓过程中难以想象的阻力。在行业普遍认为轻医美连锁难以规模化，存在“40家魔咒”的背景下，新氧青春诊所的50家门店显得尤为不易。

“达成100万次治疗，对我来讲极其重要，”金星强调，“我不在乎所有人反对的意见，我只在乎消费者认不认。100万次治疗，就说明消费者认了。”他认为，这个数字背后是三个层面的意义：第一，代表需求：越来越多人把轻医美当作日常护理；第二，代表信任：用户用真实选择投票；第三，代表能力：连锁交付这件事，我们跑通了从标准到复制的路径，把信任变成了能被验证的系统能力。

“看不见的功夫”：解密标准化与高效率

支撑这一规模化发展的，正是金星反复提及的“看不见的功夫”。这并非玄学，而是由一系列严苛、琐碎且投入巨大的标准化体系构成。

“开一家医美诊所，要和七个政府部门打交道，每个地方、甚至每个区的政策都不同。”金星分享道，在北京，有的区商场里不许开，有的区能开但不能在有教育机构的旁边。为了让诊所开进热门商圈，团队进行了近4000次商业谈判，平均考察8-9个点位才能定下1个。与迪士尼的合作，更是其在全球范围内首次与医美品牌联名。

“我们认为，一个消费者从他到店之前在线上了解你信息的时候，你的服务就已经开始了，”金星解释道，这种对用户体验的极致追求，体现在许多不为人知的细节上：首先是严苛的医生准入，收到的21000份医生简历中，最终只录用了200多位，录取率不足1%。所有医生均有公立医院背景，并需通过内部严格的培训与考核，以实现“零医疗事故率”的目标。其次是深入骨髓的数字化，新氧开发了独立的“新氧青春”App，从导诊、电子病历、术后护理到用户社区，全程数字化管理，确保信息透明和体验流畅。金星表示：“因为我是搞互联网的，我觉得一切都要数字化。”最后是偏执的细节打磨，一个垃圾桶迭代了8个版本，只为兼顾安全、美观与环境的统一；为南方多雨城市门店定制的雨伞和雨伞架；甚至不同区域抱枕的充绒量都不同，只为让顾客在治疗时抱着更舒服一点。

“我们死抠这样一些东西，别人可能根本不会注意，但我们会，”金星说。

“透明医美”：价格与价值的再平衡

长期以来，医美行业因价格不透明、信息不对称而备受诟病。新氧青春诊所的出现，以高性价比的“透明价格”搅动了市场。面对“价格屠夫”的标签，金星有自己的解释。

“大家觉得我们价格便宜，其实隐性的原因是因为他觉得安全，在此基础上再便宜，他才会去买。”他认为，低价并非源于品质妥协，而是源于效率提升。“我们的营销成本从行业普遍的30%-50%，降到了10%以下。因为我们的规模效应，固定成本平摊到每个消费者身上也比其他机构低很多。我们为什么能给到这么高性价比的价格，都是我们的用户和我们一起共创的结果。”

通过规模化采购，新氧获得了与上游供应商的议价能力，并成立了“青春臻品联盟”。金星用山姆会员店的例子来比喻：“大家都喜欢去山姆，因为山姆的量足够大，它可以反向去和供应商要很多定制的东西。我们整个的思路和方向也是一样的。”

他判断，随着上游产品审批加速，医美行业正从“卖方市场”进入“买方市场”，未来价格将更多由供需关系决定，回归到一个更合理的位置。而新氧的目标，是在这个过程中，通过自身效率，将节省的成本回馈给消费者。

展望2026年，金星透露，新氧青春诊所计划新增不低于35家门店，并将医生团队扩充至500人。他相信，随着标准化体系的不断完善和规模的持续扩大，医美可以变得像日常护肤一样简单、透明和可及。

“我们始终所有的目标是为‘千家连锁’来倒推，”金星最后说道，“这意味着我们不会放弃对于整个中台的投入，对整个快速增长的目标的追求。”显然金星已经将目光投向了更远的未来。