从FILA到PUMA，安踏“买买买”背后暗含的逻辑是什么？

1月27日，安踏集团（02020.HK）宣布以现金对价15亿欧元，收购全运动品牌PUMA（彪马）所属公司PUMA SE 29.06%的股权，交易预计有望于2026年底前完成，完成后，安踏将成为PUMA的第一大股东。

安踏似乎是最热衷于“买买买”的鞋服公司。投资并购的标的看起来五花八门，但背后却有着一些共性。

回顾安踏的投资并购之路，安踏倾向于选择有深厚历史沉淀、在运动品类上细分的标的，然后等待合适的时机和价格，以全额收购或部分投资的形式并入。

这些标的在品牌层面形成了差异化定位，如FILA（斐乐）代表中高端运动时尚、始祖鸟填补高端户外的空白、萨洛蒙引领越野跑鞋、迪桑特在滑雪装备上占一席之地，MAIAACTIVE（玛伊娅）专注于女性瑜伽，而这次的PUMA，或将拼上足球、赛车领域的版图。

安踏也通过一次次品牌投资并购，补齐了直营、高端品牌运营能力，以及国际化视野。

现在的安踏基本上有了比较成熟的方法论：入场后，安踏通常会尽量保留原有的管理团队，保持品牌运营的独立性，给予资金和资源上的支持，注入中国的供应链效率。

【1】等待合适的时机和价格

在公告中，安踏表示，本次收购事项是集团深入推进“单聚焦、多品牌、全球化”战略的重要举措。

成立于1991年的安踏，至今已有34年的历史。2021年，成立30周年之际，安踏发布了““单聚焦、多品牌、全球化”的新十年战略，作为对2015年“单聚焦、多品牌、全渠道”的一次战略升级。

安踏实现上述战略的路径主要是大力并购，自2009年从百丽国际那接手意大利品牌FILA在大中华区的商标及经营权后，目前旗下品牌已超过20个，分属于专业运动、时尚运动、户外运动三大板块，每块下面各有细分。

从过往标的来看，无论是FILA、迪桑特、还是始祖鸟、狼爪，被安踏看中的并购品牌的共同特点是：在运动品类上有细分定位，具有深厚的历史沉淀的国际品牌，且多数仅包含大中华市场。

以PUMA为例，其创立于1948年，在足球、跑步、综合训练、篮球和赛车等运动细分品类积累深厚，于欧洲、拉丁美洲、非洲和印度等关键体育市场均有较强影响力。

选中标的后，安踏并不着急出手，而是会等待合适的价格。早在2015年前后，安踏已是PUMA“卖身”传言中最有可能的接盘者，而据接近安踏的人士向澎湃新闻透露，当前全球行业形势一般，为并购PUMA提供了契机。

近年来，PUMA的业绩不断下滑，其2023年和2024年的净利润分别为3.6亿欧元和3.42亿欧元，2025年更是由盈转亏，前三季度净亏损超3亿欧元。

安踏此次收购对价为35欧/股，尽管低于此前市场预期的每股40欧，但按PUMA 1月26日的收盘价21.63欧元计，溢价为61.8%。

多家券商机构认为，考虑PUMA深厚的品牌资产和全球影响力，估值具备合理性。民银国际最新研报指出，回顾安踏2018年并购亚玛芬，目标公司收盘价溢价为39%，对应EV/EBIT约25倍，2024年Amer顺利扭亏为盈。大摩表示，交易估值相当于2027年预测市销率0.8倍，PUMA在欧洲、拉丁美洲、非洲及印度市场有较高业务敞口，上述市场正是安踏目前业务占比相对有限的地区，因此预计会对安踏的全球化发展带来积极贡献。

鞋服行业品牌战略咨询专家、上海良栖品牌管理有限公司创始人程伟雄在接受九派财经采访时表示，在鞋服行业国际化收购领域，安踏已尝到甜头，如今如同行至半山腰，若有优质品牌不收入囊中，一旦被竞争对手或新兴品牌拿下，必将构成自身挑战，因此持续收购成为必然选择。

不过，打下每股5欧元的价差的代价是，作为第一大股东，安踏并未取得董事席位，只是“向监事会委派合适的代表”，并表示现阶段不考虑将PUMA私有化。

在程伟雄看来，安踏致力于保持彪马的品牌身份与基因，首先是因为德国企业相对来说比较独立，正是由于安踏不主动参与企业经营，才有了能成为PUMA最大股东的机会，其次，安踏目前的重心是提振PUMA在大中华区的业绩，从而增加对收购整个PUMA的信心，参与总部的管理反而会分散对其他业务的精力，不利于战略协同。

【2】在投资并购中摸索出来的方法论

早期OEM代工出身的安踏，并不具备从0到1做新品牌的能力，而其频频出手的底气，来自过去在大量并购中被验证的方法论以及本土运营所积累的组织能力。这也让安踏或从当下的多品牌运营商，进化为全球体育资产整合平台，未来的安踏将不只卖鞋服，而是成为专业品牌的孵化器和加速器。

程伟雄告诉九派财经，手握众多品牌的安踏，本质已超越单纯的品牌公司，更偏向一家投资公司。“一家企业打造一个成功品牌已属不易，安踏能接连培育或收购多个成功品牌，更是难能可贵，这既离不开创始人丁世忠的远见，也与其清晰的战略规划、完善的组织体系密不可分。”

时间回到安踏并购的起点，2009年，中国消费者开始不满足于运动鞋服单一的功能性，对时尚和个性元素的需求渐增。面对来自耐克和阿迪达斯在专业运动领域的竞争，安踏没有像李宁那样盲目提价，而是在坚守主品牌高性价比路线的同时，将目光转向了多品牌的并购之路。

十六年前，被百丽国际视为“不良资产”的FILA，其中华区业务年营收不到一亿、深陷亏损，门店仅余50家，因此安踏以6亿港元的收购被视为一场“豪赌”——彼时其全年营业额为58.7亿元，净利润只有12.5亿元。

并入FILA后，安踏基于对前述消费趋势的洞察，通过一系列的营销动作，确立了FILA高端运动时尚的品牌定位，瞄准25-45岁城市中产阶级为主的高端消费者，展现出较强的品牌卡位能力。

上述能力后来迁移到了对始祖鸟的重塑中。2019年收购亚玛芬后，安踏通过本土化营销，让这个原本小众的户外品牌与代表着“品质生活”"中产三宝“的身份认同绑定，从而爆火出圈——数据显示，2018年，始祖鸟在大中华区仅有1.4万名会员，而截至2023年9月30日，会员数已增长至170万名。

与过去只经营中国市场不同，安踏对亚玛芬的收购不再只负责某个区域，而是作为全球控股方进行资源整合与路径规划。据了解，安踏保留了始祖鸟位于加拿大总部的管理团队，给予品牌充分自主权。

除了强大的营销实力，安踏在渠道变革方面的功底同样深厚。收购FILA前，分销和代理是安踏品牌在国内开拓市场的重要方式，在传统的批发模式下，无法掌握终端的安踏门店运营效率越发低下，这时，利用直营模式，让品牌直接面向消费者成为新出路。

FILA的成功试水为安踏主品牌的转型提供了方向指引。安踏集团联席CEO赖世贤曾表示，有FILA在前面，一万多家门店的安踏品牌才有底气做DTC转型。

受益于多年的直营实践，安踏积累了丰富的高档商场渠道资源和成熟的会员体系，这一点又被复用到了始祖鸟等高端品牌的建设上。2019年前，始祖鸟在中国的直营店仅有2家，而截至2023年9月30日，始祖鸟在大中华区的直营店来到了63家始祖鸟自营零售店，占全球总门店数的接近一半。

上述多次被验证的方法论最终沉淀为组织实力，到了狼爪的收购上越发成熟。在狼爪被收购两个月后，安踏任命此前带领亚玛芬在华狂奔的姚剑担任品牌总裁，重塑企业模式，又一次从代理转入DTC，并接入研发、设计、物流、供应链等大中台能力。2025年12月2日，由合作经销商代运营的狼爪小红书店铺宣布闭店，意味着安踏对其的改造进入深度调整。

九派财经记者 王芊蔚

编辑 万珮

【来源：九派新闻】

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