69岁李东生急流勇退，3800亿TCL交棒28年老部下

2026 开年，中国科技与实业界传来重磅消息：执掌 TCL 集团四十余年的李东生宣布卸任 CEO 一职，这位将昔日惠州小磁带厂打造成市值 3800 亿全球化巨头的企业家，在企业交接的关键抉择上，既未选择家族后代继承，也未聘请外界瞩目的 “天价空降兵”，而是将帅印交给了追随自己 28 年的 “老部下” 王成。

这一决定不仅引发资本市场对 TCL 未来走向的热议，更让商界重新审视中国企业传承的核心逻辑。

如今的 TCL 已构建起半导体显示、新能源光伏、智能终端三大核心业务板块，2025 年集团营收超 1600 亿元，其中旗下 TCL 华星的营收首次突破 1000 亿元，净利润超 80 亿元，在全球面板市场与日韩巨头形成直接抗衡；TCL 中环的光伏硅片市占率稳居全球第一，成为新能源赛道的重要玩家。

这样一艘手握多张产业王牌的 “巨轮”，其掌舵人的选择直接关系到企业能否穿越产业周期、延续增长势头。

李东生的选择打破了商界常见的传承路径。在企业交接班的实践中，“家族继承” 与 “空降兵改革” 是两种主流模式，但均不乏失败案例：有的企业因执着于 “血统延续”，将管理权交给缺乏历练的家族后代，最终因决策失误导致企业陷入困境；

有的企业迷信外部职业经理人的光环，高薪引入的 “明星高管” 却因不熟悉企业基因与行业特性，陷入 “水土不服” 的尴尬境地，最终草草离场。李东生的抉择则跳出了这两种路径，将 “能否扛事” 作为核心评判标准，而王成 28 年的职场履历，恰好印证了他具备这样的能力。

1997 年，23 岁的王成以管培生身份加入 TCL，彼时的公司正处于从磁带生产向家电制造转型的关键期，业务模式尚未成熟，市场探索仍在 “摸着石头过河”。谁也未曾预料，这个初入职场的青涩年轻人，日后会成长为 TCL 最可靠的 “救火队长”，在多个关键节点为企业破解难题。

TCL 全球化战略启动初期，海外市场拓展举步维艰，王成主动请缨前往越南负责当地工厂运营。当时的越南工厂面临多重困境：厂房设施简陋，生产设备调试尚未完成，供应链体系混乱不堪，当地工人对中国企业的管理模式极不适应，语言障碍更让沟通效率大打折扣。

面对这一局面，王成索性将铺盖搬到厂区，与工人同吃同住同劳动，白天跟着技术人员拧螺丝、调设备，深入了解生产各环节的痛点；晚上则对着翻译软件逐字学习越南语，同时梳理供应链流程，重新搭建供应商筛选与管理体系。

经过半年多的攻坚，他不仅盘活了濒临停摆的生产线，更建立起一套适配当地环境的运营模式，为 TCL 全球化布局打下第一块坚实的基石。

随后转战欧洲市场打理汤姆逊家电业务时，王成遭遇了新的挑战。当地团队对这位来自中国的管理者存在天然排斥，甚至公开表达不满，拒绝配合工作。王成没有选择强硬施压，而是沉下心研究欧洲市场的商业规则与消费习惯，提出 “全球化战略 + 本地化执行” 的管理思路。

他力主招聘本土高管加入核心团队，根据欧洲用户对产品设计、功能需求的偏好推进迭代升级，同时对接本地主流销售渠道，用符合当地市场逻辑的方式推广 TCL 产品。经过两年的深耕，TCL 家电成功进入英国、法国等国的主流零售体系，市场份额稳步提升，王成也用实实在在的业绩赢回了当地团队的尊重。

2009 年，李东生做出一项震惊行业的决策 —— 砸 245 亿兴建液晶面板产线，这在当时被视为 “以卵击石” 的冒险之举。彼时全球面板市场被三星、LG 等日韩厂商垄断，技术壁垒与产能优势极为明显，中国企业自主建厂面临着技术、资金、人才等多重考验。

而王成负责的终端业务，不仅要应对海外市场的激烈竞争，更肩负着消化新产线产能的关键任务。那段时间，他几乎天天泡在面板生产车间与海外产品展厅之间，一边与技术团队沟通，优化电视、显示器等终端产品与自主面板的适配性，提升产品竞争力；一边带队攻坚海外渠道，说服经销商加大 TCL 产品的铺货力度。

在他的推动下，TCL 电视的海外销量连年暴涨，2019 年更是在美国市场实现突破，销量超越三星登顶第一。在庆功宴上，王成的发言简洁有力：“我们靠的不是低价，是硬实力。” 这句话也成为 TCL 海外拓展的核心理念。

从管培生到 CEO，王成的成长轨迹与 TCL 的发展历程深度绑定。有人认为他接手的是 “金饭碗”，毕竟 TCL 华星已稳居全球面板行业前列，TCL 中环在光伏硅片领域占据龙头地位，但业内人士清楚，这份 “成绩单” 背后是王成与团队多年的深耕细作。

在担任 TCL 实业 CEO 期间，他将 “全球思维 + 本地打法” 的策略贯穿到业务运营中：在北美市场，拒绝陷入低价竞争的泥潭，转而与 Costco、Target 等六大主流零售渠道合作开发定制化产品，针对不同消费群体的需求优化产品功能，使得 TCL 电视的货架渗透率飙升至 90% 以上；

在欧洲市场，聚焦高端显示技术突破，带领团队攻克车载显示领域的技术难题，成功将 TCL 的车载屏幕打入宝马、特斯拉的供应链体系；在东南亚、南美等新兴市场，提前布局本地化生产基地与供应链网络，实现 “就近生产、就近交付”，将物流成本降低 30% 以上。

到 2025 年，TCL 实业的海外营收占比已超过 60%，李东生提出的 “海外再造五个 TCL” 目标正逐步落地。

跨界开拓新赛道的魄力，更凸显了王成的战略能力。2020 年，TCL 斥资 125 亿收购天津中环，正式切入新能源光伏赛道，彼时行业正处于产能扩张的前夜，技术路线迭代加速，市场风险极高。

王成主动牵头负责这一跨界业务，将 TCL 在半导体显示领域积累的 “精细化管理、高良率控制” 经验，系统性复刻到光伏产业中。

他主导推动 TCL 中环率先研发并量产 G12 超大尺寸单晶硅片，这一技术突破直接改写了行业规则 —— 硅片尺寸的升级使得光伏组件功率翻倍，生产成本降低近 20%，TCL 中环也借此从行业追随者一跃成为技术标准的制定者之一。

2025 年，光伏行业陷入激烈的 “价格战” 泥潭，TCL 中环也未能幸免，面对营收压力，王成迅速启动应对方案，带头推进 “黑灯工厂” 改造，通过自动化、数字化技术提升生产效率，同时加大研发投入，在 N 型硅片等高端领域持续突破，最终在行业凛冬中稳住了市场份额。

接过 CEO 的帅印，王成面临的挑战并不亚于过往经历的任何一场 “硬仗”。

TCL 的核心业务半导体显示与新能源光伏均属于强周期行业，2026 年显示面板行业虽迎来结构性机遇，液晶电视面板因头部企业占据七成份额进入稳定获利期，但中尺寸 OLED 面板盈利仍面临压力，且日韩厂商的技术围堵从未松懈，国内企业的产能博弈也愈演愈烈；光伏板块则持续深陷价格战，市场竞争的激烈程度短期内难以缓解。

如何通过精细的产能调控与成本管控，在行业周期波动中守住基本盘，成为王成需要解决的首要问题。

“海外再造五个 TCL” 的目标推进也面临新的考验。这一战略并非简单的 “中国制造、全球销售”，而是要升级为 “全球制造、全球运营” 的模式。

技术转化与组织升级的任务同样艰巨。李东生已为 TCL 布局了 AI、印刷 OLED、G12 硅片等前沿技术方向，王成的核心任务是将这些技术储备转化为实实在在的产业优势，例如让 AI 技术深度应用于生产产线，提升产品良率与生产效率；

这场交接背后，是李东生对企业传承逻辑的深刻理解。卸任 CEO 后，他仍将担任集团董事长，继续扮演 “瞭望员” 的角色，为 TCL 把握长期战略方向；王成则作为 “掌舵手”，专注于企业的日常运营与市场开拓。

这种 “创始人定战略 + 内部核心高管抓执行” 的传承模式，既保障了企业战略的连续性与稳定性，又能充分发挥内部成长起来的管理者熟悉企业基因、了解行业脉络的优势，有效避免了 “空降兵水土不服” 与 “家族继承短板” 的问题。

四十五年前，TCL 从惠州的一个小作坊起步；四十五年后，它已成长为业务遍及全球 160 多个国家和地区的科技集团。

李东生交出去的，不仅是 3800 亿的资产版图，更是一份 “敢闯敢试、坚守实业” 的企业家精神；王成接过的，不仅是 CEO 的聘书，更是一份穿越产业周期、搏击全球风浪的责任。这场传承的成效，将在未来的市场竞争中逐步显现。