广东
近一年多，追觅跨界机器人、无人机、新能源汽车、手机、全景相机等多个领域，甚至成立机票与酒旅事业部，直言要和携程掰手腕。
追觅创始人俞浩曾公开表示，想在20年内打造一家百万亿美金市值的公司，相当于22个英伟达。
这样的跨界速度和宏大目标，难免让人联想到当年的乐视。
1月26日晚上，俞浩对该质疑做出回应：完全不一样。
俞浩公开回应
直接和乐视划清界限
在俞浩看来，他俩的区别体现在三个地方。
首先是全球化，乐视主要在国内市场竞争，而追觅的海外市场收入占比已经达到80%，利润占比更高，已经真正实现全球化布局。
而且乐视始终没解决高端化的问题，追觅所有赛道都定位高端，主营业务的利润在行业里排第一，比那些走性价比、卖低价的品牌多好几倍。
最后是研发创新，乐视的研发投入和成果转化不成正比，缺乏核心技术。
而追觅每年都有大量研发投入，还能推出消费者认可的创新产品，已经解决如何组织上万名研发工程师搞创新的难题。
俞浩特意强调，这些是追觅能一直发展、还敢跨界的底气，也是和乐视最根本的区别。
那俞浩说的这三个差别，真有那么大吗？
先说说全球化。当年乐视号称“生态扩张”，其实主要还是盯着国内市场。
虽然也收购过美国的消费电子品牌Vizio，但因为摸不清当地的规则，也不会根据当地情况调整运营方式，2017年乐视资金链断了之后，海外业务就全停了，海外收入几乎可以忽略不计，完全靠国内市场撑着。
而追觅从成立那天起，就把海外市场当成重点。
现在，追觅的产品已经卖到了全球100多个国家和地区，线下门店超过6000家，海外收入占比高达80%。
根据IDC数据，2025年前三季度，追觅在全球扫地机器人市场的出货量占比为12%，排第三名，仅次于石头科技和科沃斯。
这种全球布局，不仅能带来稳定收入和利润，还能减少单一市场波动带来的风险，和乐视只靠国内市场的脆弱模式比起来，差别不小。
再看高端化路线。乐视当年推出超级电视等产品，但一直走“性价比”路线，在大家眼里，乐视就等于“便宜、靠补贴”，最后陷入越补贴越亏的恶性循环，根本爬不出来。
追觅则从一开始就坚定走高端路线，旗下的扫地机器人、洗地机等产品，价格比行业平均水平贵30%-50%，靠着高端定位赚了不少钱。
2025年前三季度，追觅的营收达到120.7亿元，比去年同期增长了72.2%，净利润有10.4亿元，全年营收预计能突破150亿元。
这种持续赚钱的能力，让追觅敢于持续跨界扩张，不用像乐视那样融资续命。
最后是研发创新，这也是俞浩特别看重的一点。
追觅的研发费用占销售额的比例超过7%-8%，远超行业平均水平，公司里研发和产研相关的人员占比超过60%。
截至2025年6月，追觅在全球范围内累计申请了6379件专利，其中发明专利占比高达45%。
追觅还制定了“N+1战略”，以高速数字马达、AI算法这两大核心技术为核心（也就是“1”），再延伸到清洁家电、汽车、人形机器人等多个业务领域（也就是“N”）。
它跨界做的生意，大多都和自己的核心技术相关，比如人形机器人就用到了扫地机器人的路径规划技术，不同业务之间能互相帮忙，降低跨界的风险。
乐视这边，几乎没有自己的核心技术，不管是电视、手机还是汽车，核心零件都得从外面买，2016年的时候研发费用率还不到3%，所谓的“创新”，大多只是停留在概念上，没做出什么实际东西。
一位清华学霸
追觅和乐视之所以不一样，归根到底是两位创始人做事风格、核心能力不同。
俞浩是典型的技术学霸，2005年凭着全国物理竞赛一等奖的成绩，保送到了清华大学航空航天专业，从本科到硕士，都是保送的，深厚的技术背景，让他坚定“靠技术做企业”的理念。
而贾跃亭毕业于一所专科学校，学的是财政专业，更擅长资本运作和商业模式创新，2004年创办乐视网后，2010年就把公司推上了创业板，成为国内第一家上市的视频网站。
这两位创始人，都有极大的商业野心。贾跃亭想打造一个覆盖多个领域的“生态化反”系统，俞浩则立志在20年内，打造一个市值百万亿美金的“追觅宇宙”。
但野心怎么落地，最终决定了公司的命运。
俞浩的野心，靠的是大量高价值的发明专利、覆盖全球100多个国家和地区的市场布局，还有高端产品带来的持续盈利；
而贾跃亭的野心，更多是靠资本市场融资、炒作概念撑起来的，没有实实在在的技术壁垒，也没有稳定的盈利支撑，最后公司资金链断裂，陷入困境。
创始人的底色，就是公司的底色。
这也是为什么同样是跨界做多个领域的生意，追觅能实现全球收入和利润双增长，而乐视最后却走向崩塌的核心原因。
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