近一年多,追觅跨界机器人、无人机、新能源汽车、手机、全景相机等多个领域,甚至成立机票与酒旅事业部,直言要和携程掰手腕。
追觅创始人俞浩曾公开表示,想在20年内打造一家百万亿美金市值的公司,相当于22个英伟达。
这样的跨界速度和宏大目标,难免让人联想到当年的乐视。
1月26日晚上,俞浩对该质疑做出回应:完全不一样。
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俞浩公开回应
直接和乐视划清界限
在俞浩看来,他俩的区别体现在三个地方。
首先是全球化,乐视主要在国内市场竞争,而追觅的海外市场收入占比已经达到80%,利润占比更高,已经真正实现全球化布局。
而且乐视始终没解决高端化的问题,追觅所有赛道都定位高端,主营业务的利润在行业里排第一,比那些走性价比、卖低价的品牌多好几倍。
最后是研发创新,乐视的研发投入和成果转化不成正比,缺乏核心技术。
而追觅每年都有大量研发投入,还能推出消费者认可的创新产品,已经解决如何组织上万名研发工程师搞创新的难题。
俞浩特意强调,这些是追觅能一直发展、还敢跨界的底气,也是和乐视最根本的区别。
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那俞浩说的这三个差别,真有那么大吗?
先说说全球化。当年乐视号称“生态扩张”,其实主要还是盯着国内市场。
虽然也收购过美国的消费电子品牌Vizio,但因为摸不清当地的规则,也不会根据当地情况调整运营方式,2017年乐视资金链断了之后,海外业务就全停了,海外收入几乎可以忽略不计,完全靠国内市场撑着。
而追觅从成立那天起,就把海外市场当成重点。
现在,追觅的产品已经卖到了全球100多个国家和地区,线下门店超过6000家,海外收入占比高达80%。
根据IDC数据,2025年前三季度,追觅在全球扫地机器人市场的出货量占比为12%,排第三名,仅次于石头科技和科沃斯。
这种全球布局,不仅能带来稳定收入和利润,还能减少单一市场波动带来的风险,和乐视只靠国内市场的脆弱模式比起来,差别不小。
再看高端化路线。乐视当年推出超级电视等产品,但一直走“性价比”路线,在大家眼里,乐视就等于“便宜、靠补贴”,最后陷入越补贴越亏的恶性循环,根本爬不出来。
追觅则从一开始就坚定走高端路线,旗下的扫地机器人、洗地机等产品,价格比行业平均水平贵30%-50%,靠着高端定位赚了不少钱。
2025年前三季度,追觅的营收达到120.7亿元,比去年同期增长了72.2%,净利润有10.4亿元,全年营收预计能突破150亿元。
这种持续赚钱的能力,让追觅敢于持续跨界扩张,不用像乐视那样融资续命。
最后是研发创新,这也是俞浩特别看重的一点。
追觅的研发费用占销售额的比例超过7%-8%,远超行业平均水平,公司里研发和产研相关的人员占比超过60%。
截至2025年6月,追觅在全球范围内累计申请了6379件专利,其中发明专利占比高达45%。
追觅还制定了“N+1战略”,以高速数字马达、AI算法这两大核心技术为核心(也就是“1”),再延伸到清洁家电、汽车、人形机器人等多个业务领域(也就是“N”)。
它跨界做的生意,大多都和自己的核心技术相关,比如人形机器人就用到了扫地机器人的路径规划技术,不同业务之间能互相帮忙,降低跨界的风险。
乐视这边,几乎没有自己的核心技术,不管是电视、手机还是汽车,核心零件都得从外面买,2016年的时候研发费用率还不到3%,所谓的“创新”,大多只是停留在概念上,没做出什么实际东西。
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一位清华学霸
追觅和乐视之所以不一样,归根到底是两位创始人做事风格、核心能力不同。
俞浩是典型的技术学霸,2005年凭着全国物理竞赛一等奖的成绩,保送到了清华大学航空航天专业,从本科到硕士,都是保送的,深厚的技术背景,让他坚定“靠技术做企业”的理念。
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而贾跃亭毕业于一所专科学校,学的是财政专业,更擅长资本运作和商业模式创新,2004年创办乐视网后,2010年就把公司推上了创业板,成为国内第一家上市的视频网站。
这两位创始人,都有极大的商业野心。贾跃亭想打造一个覆盖多个领域的“生态化反”系统,俞浩则立志在20年内,打造一个市值百万亿美金的“追觅宇宙”。
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但野心怎么落地,最终决定了公司的命运。
俞浩的野心,靠的是大量高价值的发明专利、覆盖全球100多个国家和地区的市场布局,还有高端产品带来的持续盈利;
而贾跃亭的野心,更多是靠资本市场融资、炒作概念撑起来的,没有实实在在的技术壁垒,也没有稳定的盈利支撑,最后公司资金链断裂,陷入困境。
创始人的底色,就是公司的底色。
这也是为什么同样是跨界做多个领域的生意,追觅能实现全球收入和利润双增长,而乐视最后却走向崩塌的核心原因。
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