是什么限制了央国企采购电子商城的“天花板”？

【亿邦原创】为系统梳理行业实践痛点、沉淀创新解决方案、提炼标杆案例经验，亿邦智库启动“央国企采购电子商城发展现状、挑战与未来趋势”年终专题研究。研究过程中，研究团队深度访谈了中航工业、国家能源集团、中国移动、中国宝武、中盐集团、中交建、中广核、陕建物流、陕煤物资、河钢供应链等十余家央国企的采购与供应链部门负责人，以及震坤行、得力集实、欧菲斯、阳采集团、苏宁易采云、云中鹤、三横科技、工来工往等供应方代表，通过一手调研与实证分析，总结出当前央国企电子商城运营面临的九大核心问题，形成系列专题文章。首篇文章《解锁三大机制密码，激发央国企电子商城运营新动能》发布后，在业内引起热烈反响与广泛好评。在此基础上，我们推出数字化采购年终专稿系列第二篇文章。

在数字经济浪潮的澎湃推动下，央国企采购电子商城（下称“商城”）历经了从无到有、从分散到集中的多轮迭代与蜕变，已成为强化内部管控、助力降本增效的关键基础设施。然而，当初步集成与线上化目标达成后，许多商城都遇到了成长“天花板”：营收等指标增长显著放缓，价值挖掘似乎见顶，难以实现从企业内部的“成本中心”向更具战略意义的“价值创造中心”跃迁。究其根源，并非技术失灵，而是深植于生态定位、业务模式与运营逻辑中的三大结构性挑战。具体表现为，一是部分央企商城应用率不高，虽然建立了商城，但采购人员仍然使用传统的线下采购方式，导致商城可能沦为“面子工程”，没有全面发挥电商化采购的功能；二是央企是集团化企业，所涉及的行业众多，二三级公司数量庞大，因此商城的品类管理、商品管理和供应商管理工作量巨大，但部分商城的运营人员仅有数人，不能满足正常运营和管理。系统剖析这些挑战并探寻破局路径，对于更好发挥商城作用，充分释放供应链数字化潜能、服务现代化产业体系建设具有重要意义。

Part 01三重瓶颈：价值增长的现实枷锁

商城面临的业务天花板，集中体现为三个相互关联、彼此影响的核心瓶颈：对内服务边界固化、全链条协同能力薄弱、特色业务落地梗阻。这三重瓶颈共同制约了商城业务向更高阶价值生态进化。

瓶颈一：封闭循环——客户与需求的内卷化困境

当前，绝大多数商城的运营逻辑建立在“内部服务”的封闭模型之上。其受众严格限定于企业内部的各级分子公司与员工，其需求也主要围绕常规、标准化的生产性与非生产性物资，商城在各自的有限市场内经营。这种模式在初期凭借行政力量迅速集聚了规模效应，却也埋下了增长乏力的种子。

一方面，客户规模存在天然的“玻璃顶”。商城的客户总量与公司的组织架构深度绑定，除非发生重大并购重组，否则用户数量不能实现突破性增长。例如，某大型能源央企商城仅服务于内部20余家二级单位、300余个三级单位及30余万员工，这个客户池长期保持稳定。这使得商城收入严重依赖内部采购佣金和服务费，收入规模与公司年度采购预算直接挂钩，缺乏独立的市场化增长曲线。

另一方面，采购需求陷入“同质化”陷阱。内部需求高度集中于办公用品、通用劳保、标准配件等品类，其增长与公司物理规模扩张线性相关，弹性有限。同时，内部单位出于合规与风险规避的考量，抑制创新型、定制化或长尾商品的需求，对于生产性备件基于安全性、稳定性的考虑、不愿意或者不敢替换新技术新产品，商城难以通过激发新需求来创造增量价值。更为棘手的是，在采购总量增长停滞的背景下，商城与供应商的议价能力受限，规模化降本空间收窄；而内部客户对服务体验、响应速度和商品质量的要求却持续提升，导致商城运营成本呈上升态势。这种“收入见顶、成本攀升”的剪刀差，使商城陷入利润挤压、成长乏力的困境。

前述问题根本成因在于商城的生态封闭性。长期脱离外部市场竞争，使其运营效率与服务能力难以对标市场化电商商城；同时，封闭的体系也无法有效吸纳外部优质供应商、创新商品与服务模式，最终使商城固化为一个先进的“内部行政采购工具”，而非充满活力的产业价值枢纽。

瓶颈二：链条割裂——协同短板的深度制约

许多商城在功能设计上呈现出明显的“单点思维”，过度聚焦于招投标领域和线上交易环节，而在供应链的纵向贯通与横向融合上存在显著短板，如同一座座“数字孤岛”。

在纵向维度上，商城存在“两头不靠”的尴尬。向上游，它与真实业务需求的源头脱节。商城往往被动接收固化比例的采购计划，未能与企业的资源计划（ERP）、生产执行系统（MES）或项目管理系统深度融合，无法实时感知业务拓展、产线升级所带来的动态化、定制化物料需求。例如，某制造类央国企在产线升级需采购定制化MRO物资时，因商城未与产线系统对接，仍需冗长的线下沟通，存在诸多断点，导致采购周期延长、匹配效率低下。向下游，商城的价值止步于订单支付，未能有效延伸至技术服务、供应链金融与智慧物流协同。央国企的供应链网络中聚集了大量中小微企业，它们普遍存在融资需求，面临融资难题。商城坐拥真实的交易、物流与信用数据“金矿孤岛”，却未能与金融机构协同将其转化为应收账款融资、订单融资等普惠金融产品，既丧失了增强生态粘性的利器，也错失了重要的价值增长点。

在横向维度上，商城的产业赋能作用微弱。首先，它对核心生产环节的渗透不足，对专用设备、定制化零部件的服务能力弱，未能嵌入生产计划、库存管理与设备维护的全流程。其次，它缺乏整合产业链的能力，难以聚合公司上下游伙伴的采购需求，形成跨企业的联合规模优势，也无法实现从供应商到央国企再到终端客户的供应链全程可视化与协同优化。此外，商城还面临内部严苛管控与市场灵活需求的矛盾：既要严格嵌套预算、审批、审计等内部流程，又要满足部分业务单元快速响应的需求；在引入外部电商资源以丰富供给时，又常受困于外部价格波动与内部定价管控的冲突、非标商品与标准化目录的难以匹配。

瓶颈三：特色梗阻——社会责任与员工福利的运营之困

利用商城履行社会责任（如消费帮扶、绿色采购）和提升员工福利保障水平，本是央国企商城彰显特色、延伸价值的重要方向。然而在实践中，这两项业务常因体系不顺、支撑不足而遭遇“叫好不叫座”的尴尬。

员工福利业务往往陷入“协同迷宫”。公司内单位众多、情况各异，统一的福利标准与商品目录难以满足从总部机关到现场一线的差异化需求。福利发放涉及工会、人力、财务、采购等多个部门，线上商城若缺乏高效的跨部门业务流协作机制，会导致额度核算、发放、兑换、结算等环节线下操作繁琐，引发执行单位不满。更深层的问题在于，福利常被简化为“清单式商品发放”，缺乏专业化运营和员工端体验视角。由于缺少福利体验的主题策划、活动玩法设计与内容化呈现，福利平台容易演变为低参与度的商品清单库，员工感知弱、组织投入产出不成比例。同时，标准化商品难以满足央国企在年节慰问、司庆纪念、专项关怀等场景下的文化表达需求，福利定制能力不足进一步放大了同质化问题。某能源央企的福利商城在推广初期，因上述问题覆盖率仅30%。如商城福利商品再存在品类单一、价格缺乏竞争力、参与感不强、兑换体验不佳等问题，则员工的获得感更将大打折扣。与此同时，公司各层级员工福利需求协同不足导致品类分散、需求分散，让看似量大团购，变成了“零售”，降本增效不明显。

社会责任业务则面临“可持续性”挑战。以消费帮扶为例，帮扶地区农产品一定程度存在标准化低、品控不稳、品牌影响力弱、物流体验差等痛点，难以匹配企业采购对品质和稳定供应的要求。其销售过度依赖内部行政推动，缺乏市场化经营意识，销量波动大，难以形成稳定商业模式。更深层的矛盾在于公益属性与市场逻辑的冲突：若完全公益化运营，商城需持续补贴，负担较重；若完全市场化，则公益色彩淡化。商城在定价与营销上左右为难，使得这项本应创造社会与品牌价值双赢的业务，反而可能成为消耗资源的负担。

Part 02破局之道：迈向全场景价值生态的三重跃迁

要打破上述三重瓶颈，必须推动商城进行根本性的模式重构，从封闭的工具转向开放的生态，从事务处理中心转向价值创造中心。这需要沿三个方向实施系统性的变革。

跃迁一：突破边界——从“内部服务”到“内外双循环”

破解客户与需求固化之困，必须勇敢地打开“围墙”，在巩固内部基本盘的同时，积极探索市场化路径，构建“内外双循环”的发展模式。

首先是审慎、有序地拓展外部客户。应遵循“先易后难、风险可控”的原则。第一步，优先面向同行业的央国企或地方国企，因其业务相似、合规要求同源，商城现有能力易于适配。可通过组建采购联盟、共建协同商城，共享供应商资源与集采成果，实现“抱团采购、互利共赢”。例如，某能源央企联合3家同行共建跨企业平台，整合共享MRO集采资源，成功带来25%的收入增量。第二步，将服务延伸至公司产业链上下游的合作伙伴，如为核心供应商与经销商提供反向采购、联合采购服务，帮助其降本增效，从而反向强化商城在产业链中的枢纽地位与粘性。在此过程中，必须建立严格的风险隔离与“客户白名单”机制，确保外部业务稳健拓展。

其次是打造可对外输出的数字化产品与服务，将自身经验转化为市场价值。商城可聚焦两大方向：一是结合国企合规与安全要求，开发信创采购管理系统、供应商协同软件等标准化产品，通过“产品销售+运维服务”模式盈利；二是针对广大中小企业数字化转型痛点，整合商城资源与经验，提供从咨询、部署到培训的一体化解决方案。这要求商城内部建立产品化的研发与运营体系，组建专业团队，并建立“内部试点—外部验证—规模化推广”的正向迭代机制，推动内部能力的产品化、市场化输出。三是聚焦高科技产品的推广应用，将科技创新产品在平台销售，助力创新企业发展。

跃迁二：深化协同——从“交易节点”到“产业级网络”

商城必须超越单纯的“交易场”定位，纵向深度融合，横向广泛连接，成长为赋能整个产业的智能协同网络。

纵向层面，致力于实现“四流合一”的无缝贯通。向上游，通过API、数据中台等技术，与ERP、MES、项目管理等系统深度集成，自动获取精准、动态的物料需求，实现从“业务驱动”到“需求智能生成”的转变，可将采购周期缩短30%以上。加强商城与战略合作供应商全面融合对接，实现原材料、生产、制造、商品、订单、库存、物流、计划、合同的数据、信息、标准，以及技术指导、远程诊断、售后服务等全面融合，大力提升供应链协同的准确性、一致性，有效调节供应链上下游的供需平衡。向下游，重点突破供应链金融服务。与金融机构合作，基于商城沉淀的真实交易、物流、履约数据，共同开发面向中小供应商的应收账款融资、订单融资等产品。例如，某央企推出相关产品，使供应商融资利率平均下降1.5个百分点，周期大幅缩短，商城也从中获得可观的金融服务佣金。

横向层面，着力构建产业协同生态。一方面，深耕核心生产场景，围绕公司主业开发专用采购模块，提供从技术选型、参数验证到售后维保的一体化服务，实现MRO等物资的精准、及时供应。另一方面，牵头或参与建设跨企业的产业互联网平台，聚合产业链上相关方的采购需求，实现联合寻源、共享仓储、协同物流。例如，某建筑央企联合上下游企业共建平台，实现核心建材的联合集采，成本再降10%-15%。同时，商城需通过可配置的流程引擎满足不同参与人的内部差异化管控，并通过AI动态比价等系统智慧管理外部资源，平衡管控与灵活。

跃迁三：专业运营——从“任务项目”到“可持续精品”

必须将员工福利与社会责任业务从“政治任务”或“边缘项目”提升至战略高度，通过专业化、市场化、可持续的运营，将其打造为商城的核心竞争力与价值增长点。

对于员工福利业务，关键在于构建“统分结合、体验卓越”的运营体系。公司层面应制定统一的福利政策框架与核心商品池，同时赋予下属单位一定的预算与选品自主权。商城需通过集中采购构建品类丰富、价格具竞争力的全品类福利商品池，并持续提升移动端一站式体验。

在此基础上，注入专业化运营机制，将福利视为高频词的员工关怀场景，而非单次采购行为。商城需要围绕年节、司庆及专项慰问等场景，形成可复用的主题策划与活动方案，并支持活动规则、商品组合和发放对象的快速配置与合规留痕，以应对央国企福利的临时性与组织协同需求。随着福利定制化趋势增强，运营能力还需延伸至供应链侧，覆盖主题礼包设计、打样确认、生产排期与节前峰值履约管理，避免因交付不稳定引发集中舆情风险。最终，通过参与率、履约准时率、售后时效和满意度等指标，实现福利运营的持续优化。该类模式在近年来由诸如云中鹤、苏宁易采云、京东集团等部分深耕央国企数字化采购与福利运营的一站式平台率先实践，并形成可复制路径。最为关键的是打通与工会、人力资源、财务等系统的数据接口，实现福利额度的自动核算、发放与结算，将相关部门从繁琐操作中解放出来。某能源央企通过体系化改革，将覆盖率提升至90%，员工满意度从65%跃升至88%。

对于社会责任业务，核心是构建“品控为基、市场为翼”的可持续商业模式。商城运营方需利用供应链思维开展精准扶贫，主动深入帮扶地区，坚定“走出去”政策，深入产品生产一线加强质量管理和提升产品策划能力，强化帮扶，供应商运营管理，建立健全供应商服务评价、价格监督、入驻退出机制，参与建立从生产到包装的标准化体系，并联合专业物流企业构建高效、低损耗的直达物流网络，一方面提升用户体验，一方面提升扶贫对象的商品质量标准及可持续发展能力。在销售端，推动“两条腿走路”：对内，将帮扶产品纳入工会福利、食堂采购等常态化渠道；对外，积极探索“公益品牌+电商直播”、企业团购等市场化路径。同时，运用区块链技术实现产品溯源，并设计公益积分等激励体系，提升信任度与购买意愿。某央企通过上述模式，将帮扶县农产品年销售额从5000万元提升至1.2亿元，实现了社会效益与经济效益的统一。

Part 03典型案例：突破业务天花板的实践样本

案例一：某能源央企 —— 市场化拓展与产品创新突破内部边界

某能源央企商城初期仅服务内部18家二级单位、60余万员工，年收入长期维持在3 亿元左右，增长停滞，面临严重业务天花板。

商城采取“外部客户拓展+信创产品创新”双轮驱动策略。外部拓展方面，对接3 家同行业国企共建跨企业采购商城，共享MRO物资、通用设备等集采资源，采购成本降低12%-18%；拓展200余家上下游供应商客户，提供反向集中采购服务，按采购金额收取3%-5% 服务费。产品创新方面，组建20人信创研发团队，开发相关产品，成功服务5 家地方国企，年销售收入8000万元。

经过两年转型，商城外部客户收入占比从0 提升至35%，年收入突破5 亿元，成功突破内部服务局限，从 “成本中心” 转型为 “价值创造中心”。

案例二：某建筑央企 —— 全链条延伸构建产业协同生态

某建筑央企商城此前仅聚焦建材集采与线上交易，年降本率维持在8% 左右，面临纵向需求对接不畅、横向协同不足、供应链金融缺失等问题。

商城启动全链条延伸转型：纵向对接公司项目管理与产线管理系统，采购周期从45天缩短至20天；与3 家国有银行、2家财务公司合作，累计发放融资超30亿元，年获金融服务佣金超5000万元。横向联合15家建材供应商、10家施工企业共建产业链协同平台，核心建材联合集采成本再降10%，物流成本降低12%。此外，优化C/B端决策机制，开发定制化审批流程，与外部电商平台建立价格联动机制。转型后，商城降本率提升至20%，年收入增长40%。

案例三：某央企集团 —— 福利与公益协同破解落地梗阻

某央企商城初期，员工福利业务覆盖范围窄、满意度不足60%；帮扶县农产品年销售额仅3000万元，社会责任业务难以持续。

商城从标准化运营与生态共建入手改革：员工福利方面，制定全集团统一点数体系，各子公司可调整20% 商品目录；引入100余家优质供应商，新增15个品类福利商品，价格降低18%；建立跨部门协同机制，操作流程简化60%。帮扶县农产品方面，与5 个帮扶县建立标准化生产基地，开通冷链物流专线，损耗率从16% 降至7%；内部将农产品纳入采购目录（如节庆福利礼包组合清单），外部策划开展 “公益直播 + 企业团购”及相关运营活动，年销售额突破8000万元；建立区块链溯源与公益积分机制。

改革后，员工福利业务覆盖全集团30余家子公司、120余万员工，满意度提升至85%；帮扶县农产品年销售额突破1.3亿元，两项业务带来年收入增量超6000万元，成功将 “运营负担” 转化为 “价值增长点”。

本系列专题文章的撰写，得到了国铁集团物资管理部高长龙副处长、中航国际金网副总经理付茂胜、国能易购周伯生主任、中国移动供应链管理中心供应链发展部高级项目经理柳晓莹、宝武欧冶工业品公司供应链管理资深专家梁志明、中盐集团物资分公司副总经理侯俊杰、中交电商公司执行总经理王波、中广核高级经理许群、陕建物流集团总经理邵华、陕煤物资商城公司董事长王菲、河钢集团供应链管理有限公司董事长胡志钢、震坤行董事长陈龙、苏宁易采云总裁王振伟、云中鹤董事长董辉、得力集实副总裁杨杰、欧菲斯集团副总经理张若鸿、阳采集团副总裁高龙、三横科技董事长柳勤瑾、工来工往CEO汪焰林及部分未具名的行业内资深专家、相关机构专业人士的悉心指导与鼎力支持，他们为本系列专题文章提供了宝贵的实践洞察与思考，在此一并致以诚挚感谢。我们期望通过本专题的系统呈现，为央国企数字化采购及电子商城的优化升级提供参考路径，助力行业突破发展瓶颈、迈向高质量运营新阶段。

亿邦智库将持续关注央国企数字化采购领域的最新进展，如想了解更多与本文相关信息，请扫码关注作者微信或发送邮箱。

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