忙活一年，只赚5%的辛苦钱！省级渠道商如何自救才能留在牌桌上？

01、省级渠道商面临的困境

省级渠道商充当工厂的缓冲仓储，以及当地的产品销售。2025年已经结束，传统汽配的旺季没迎来一个，传统的订货会模式却正在快速失效，连邀约都是个问题。

更残酷的是下面县区级的分销商在仓库忙着整理仓库，将以前滞销的库存型号退回来，生意还得继续，面对退货还得微笑接纳。

2025年大部分省级渠道商都不同程度的销量下滑15%左右，他们的利润通常不过在5-8%，一些大件产品还带有账期，这种环境下如果不思考转型可能就得下牌桌了。

省级渠道商痛点1：库存积压：销售旺季没了，库存周转率下滑，叠加下游退货滞销型号，库存越来越多；

省级渠道商痛点2：传统玩法失效：传统订货会的模式，传统的捆绑搭售模式正在失效，单次捆绑销售低价玩法已经玩到尽头。

省级渠道商痛点3：夹心层之殇：库存无法还给上游，下游卷价，利润进一步摊薄，团队租金合规成本连年上升。

02、省级渠道商转型探索

加法经济模式：面对行业下行压力，当下很多省级渠道商想到的对策是盲目加品类，我们看到很多市场上的案例。

比如做底盘件的上易损件，上油液品，做发动机件的上油液，轮胎；做轮胎的上一大堆易损件，几乎所有人思考的一个问题是因为客户是共同的，想着只要把别人的品类项目抢过来自己服务，就能对抗产值下滑。

也许一时间可以带来因为加品类的产值，但是需要思考的是，首先品类这件事耗资金，耗团队学习精力及时间了解行业规则。

跨一个新品类必不可少的是要踩前人踩过的坑，别人教过的学费，你一分也不会少，相反这种环境下学费可能还更多。

专业度损失问题，因为你盲目跨品类，必然导致团队原来主业上的精力损失，就会造成两个恶果，一个是原来主业也没那么专业了，二是新品类专业度还没上来，整体给人感觉就是全而不精，必然被那些深耕单项渠道商的反超。

做短通路模式：当下不少省级渠道商想到跳过微薄利润的批发环节，直接面向维修门店端，有些在县域直接开设直营分仓服务维修门店，这样可以以自己的成本优势带来更高的利润。

但其实忽略了直面维修门店与做批发是两套不同的运营逻辑，直营仓储加人员总成本可能会吃掉自认为的高利润部分。

做短通路这件事本身很容易引发基本盘的猜测，如果你没有下定决心而是抱着投机心态，那么很容易两头都找不到节奏，容易捡了芝麻（参数丨图片）丢了西瓜。

03、省级渠道商归宿：产品大师

实际上省级渠道商首先需要剖析自身的真实价值。为什么明明工厂实际上可以直接触达县区级的渠道商，但很多产品依然设置省级渠道商。

很多行业领域都在去中间化，而汽配领域很多不同的产品仍然坚持走省级渠道。

这其实跟我们产品有关联，比如底盘件。7000多个SKU，如果工厂直面县区级的分销，生产就面临很大的问题。

比如轮胎如果直面县区分销商，订单过于分散，型号过于分散，极大的提高了生产成本，在当下这么卷的情况下，每一分成本都会严重影响到产品的竞争力。

有些产品比如养护品，型号简单，备货简单，很早就在各大网络平台做到了2C，车主下单后自己能解决。

其实，省级渠道商在工厂角度看来：

第一个功能是作为地方省仓，承担着工厂的资金与地方仓库的角色；

第二个功能就是地方销售部，帮工厂承担了地方销售推广的角色。

第三个功能是帮助工厂平衡产能，降低生产成本。

比如某些型号单少成本高，可以让各省渠道商增加备货数量来减少成本。新形势下如果你还是这种思维，那太容易被取缔了。

上述三个功能总结出来就是钱和卖货人，试问这样简单的门槛最终全部同质化，卷价格，卷利润，卷账期。

这场后市场洗牌的本质就是蛋糕不再增加，而现在牌桌上坐的人太多了，不拿出差异化就得下牌桌。

省级渠道商目前是一个贸易公司性质，买进卖出的角色，未来需要转型成产品公司。

参照美国后市场现状，在各个平台公司中间依然存活了很多专业的产品公司。要从采购公司变成产品大师公司，需要从根上做出观念的转变：

第一步：你需要对这个产品源头非常了解，同时也需要你的团队对这个产品从生产，制造成本，甚至不同工厂之间的差异了解。

以传感器为例，你需要对整个硬件，外形，电池，芯片供应都了解，不同品牌价值的差距，车型协议差距和稳定。

这样你的专业度堪比工厂，你具备跟不同工厂谈判的能力，以及保持对这个产品信息知识的扁平化。

第二步：你需要对这个产品销售环节非常了解。分销商是怎么卖给维修门店，门店又是如何卖给车主。

以传感器为例，市面上有的分销商是卖传感器的同时，他还上门服务，维修门店充当中介看客收取差价。有的分销商是教会门店，让门店自力更生慢慢解决问题。

通过了解这些环节，你需要为产品量身定做销售套装，来降低每个环节的销售阻力，比如设计传感器如何与工具的搭配套装，如何帮助分销商降本铺货等等。

第三步：你需要具备根据市场反馈反向设计产品的能力。因为工厂很多产品是实验室产品经理设计出来的，有时候可能在某些环节反人性，通过收集下游客户反馈的足够心声，通过你对产品的了解具备设计产品的能力。

第四步：你需要构建自己真正的产品服务能力。比如笔者知道几个案例，有个上海的易损件渠道商，构建了30人的网上客服能力，现在大部分国际品牌的京东，天猫旗舰店都是他在代运营，这个能力别人很难抢走。

以传感器为例，很多省级渠道商完全依赖工厂做车型适配服务，实际上可以自己构建车型服务能力，未来你有希望成为更多工厂的客户服务部。

如果做到上述四点，那么你的公司很可能从简单的买进卖出公司进阶成产品公司，为未来更好的留在牌桌打下坚实基础。