奥乐齐山姆爆火，国产超市们究竟该学什么？

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作者|深水财经社 纳兰

2026年1月，南京江宁景枫中心、建邺巧刻广场等四大核心商圈，奥乐齐超市的开业海报前排起了长队，250g装的南京限定金陵盐水鸭标价10.9元，1kg冷鲜土鸡块仅售19.9元，吸引着打工人、学生党和家庭主妇争相抢购。

这家被网友戏称为“穷鬼超市”的德国品牌，继上海、苏州、无锡之后，正式吹响了深耕南京市场的号角，目前已布局4家门店，另有3家鼓楼区门店待开业，势头正劲。

与此同时，山姆会员店的停车场依然一位难求，149元的烤鸡、超大份的瑞士卷仍是社交平台的“流量密码”。

而另一边，永辉超市2025年上半年关闭227家门店，中百集团、联华超市关店数均超百家，曾经热闹的国产超市卖场里，稀疏的顾客与积灰的货架形成鲜明对比。

一边是外资超市的高歌猛进，一边是国产超市的集体遇冷，唯有河南的胖东来逆势而上，成为“现象级”存在，也算为国产超市品牌挽回最后一丝颜面。

中国老百姓为什么会对洋超市品牌趋之若鹜？国产品牌到底该学什么？

一、“穷鬼超市”的由来

要理解奥乐齐的爆火，首先要回溯其百年根基。

这家超市的故事始于1913年，阿尔布雷希特家族在德国埃森开设了第一家杂货店，这便是奥乐齐的雏形。

1946年，卡尔与特奥两兄弟接管母亲的生意，凭借“低成本、少SKU、自助服务”的早期模型，在鲁尔区快速扩张，1950年就拥有了13家门店。

1960年，兄弟俩因经营理念分歧拆分业务，形成Aldi Nord（北）与Aldi Süd（南）两大集团，但“ALDI”这个名字（源自Albrecht + Discount）始终坚守，1962年第一家以ALDI命名的门店在多特蒙德正式开业，标志着硬折扣模式的成型。

在欧洲市场，奥乐齐的扩张可谓是摧枯拉朽。1967年，Aldi Süd收购奥地利Hofer，迈出国际化第一步；1973年，Aldi Nord进入荷兰，开启北欧布局；1990年登陆英国后，凭借极致低价逐步抢占市场，到2025年初，其在英国的市场份额已从2015年的4.9%飙升至11%，超越Morrisons成为第四大超市。

如今，奥乐齐在全球11个国家/地区运营超1.3万家门店，员工总数超20万，年营业额约1120亿欧元，位列2024年全球零售50强第4位，是硬折扣零售领域的绝对引领者。

其核心竞争力就是靠贯穿百年的“极简哲学”。

据公开资料介绍，奥乐齐的SKU常年保持在1500-2000个，仅为传统超市的1/10，每个品类只留1-3款刚需爆款，通过大额采购压低进价；自有品牌占比超90%，砍掉中间代理环节和品牌溢价，同品质商品价格比市面低20%-35%；门店装修极简，用原装纸箱代替货架，员工数量控制在8-10人，最大限度压缩运营成本。

这种模式在欧洲经济波动期尤为吃香，成为价格敏感型消费者的“避风港”，也为其后来进入中国市场埋下了伏笔。

二、中国历险记

中国家庭收入的增长曾经带动了一波消费升级热潮，在十多年前，很多商业品牌开始走高端化路线，认为有钱人的钱最好赚。

奥乐齐进入中国后也不免俗，凭借德国品牌这个名号，刚开始也是有割韭菜的冲动的。

2017年，它以跨境电商形式入驻天猫国际，主打欧洲进口商品，试探中国消费者的接受度。

2019年6月，首批两家线下门店在上海开业，定位“中高端社区精品超市”，SKU仅1000个左右，进口商品占比超60%，38元一袋的德国碱水面包让客单价高达200元，最终反响平平。

转折点出现在2023年底，奥乐齐彻底抛弃高端路线，回归本土硬折扣基因，喊出“好品质，够低价”的口号。

这一转型堪称“立竿见影”，推出超500款9.9元及以下的爆品，3.9元的卫生巾、7.9元920ml的鲜牛奶、9.9元的白酒引发全网热议。

针对中国家庭小型化趋势，主打小包装商品，解决山姆等仓储店“大包装吃不完”的痛点。国内首创晚6点半后阶梯降价，周二会员日双倍积分，精准贴合打工人和学生党的省钱需求。

与此同时，奥乐齐加速本土化布局。供应链方面，本土直采比例提升至80%以上，生鲜直供比例达95%。

2025年开始走出上海进军江苏，苏州、无锡首店开业即爆火，无锡店首日业绩破100万元。如今南京4家门店的集中开业，正是其深耕长三角战略的重要一步。

三、外资超市爆火密码

奥乐齐与山姆、开市客等外资超市的集体走红，并非偶然，而是精准击中了中国消费市场的结构性变化，其核心逻辑可归结为三点：

第一是定位差异化，拒绝“一刀切”。

奥乐齐瞄准“价格敏感型精致消费者”，打工人、学生党、小家庭是核心客群，小包装、低单价、无会员费的模式，填补了山姆等仓储店的市场空白。

而山姆、开市客则聚焦中产及以上大家庭，以1万㎡+的仓储大店、大规格量贩装、260-299元/年的会员费为核心，靠会员费盈利（商品利润极低），满足“囤货省钱”的需求。

两者看似竞争，实则覆盖不同赛道，形成“各取所需”的格局。

第二是供应链极致效率，让利消费者。

外资超市的低价绝非“劣质低价”，而是建立在高效供应链基础上的“优质低价”。

奥乐齐90%+的自有品牌直连工厂，SKU精简带来的大额采购优势，让其能将中间成本转化为终端低价。

山姆的Member's Mark、开市客的Kirkland等自有品牌占比约30%，通过全球直采和规模效应压低成本，149元的烤鸡、低价牛排等爆款，成为会员续费的核心动力。

这种“供应链→价格→口碑”的正向循环，是其保持竞争力的关键。

第三，读懂消费心态，打造社交货币。

当下消费者，尤其是年轻人，既追求品质，又拒绝“为品牌溢价买单”，奥乐齐的“穷鬼超市”标签、山姆的“网红爆款”，都精准契合了这种心态。

实用个社交的双重属性，让外资超市超越了“购物场所”的范畴，成为一种生活方式的象征。

四、国产超市为何学不会

与外资超市的风光形成鲜明对比的是国产超市的“关店潮”。

2024年，全国大型实体超市关闭687家，2025年上半年再关631家，新开仅227家；12家上市商超企业2025年总营收734亿元，同比下降13%，总利润2.65亿元，近乎腰斩。

永辉超市连续四年亏损，2025年上半年亏2.4亿元，半年关店227家；曾经的“区域王者”人人乐最终退市，让人唏嘘。

国产超市的没落，问题到底出在哪？洋超市品牌的打法为什么就学不会呢？

我们认为，国产超市最大问题就是，经营观念陈旧，模式落后，陷入“两头不靠”。

传统国产超市既没有奥乐齐的“硬折扣”效率，也没有山姆的“会员制”粘性，仍停留在“大而全”的粗放模式。

SKU冗余（动辄上万），同类商品同质化严重，缺乏自有品牌；盈利依赖向供应商收取进场费、扣点，而非供应链效率，导致商品价格缺乏竞争力，陷入“价高没人买，价低不赚钱”的恶性循环。

更关键的是，国产超市的供应链层级多，中间环节损耗大，进一步推高成本，在电商和外资超市的双重挤压下，抗风险能力极差。

最后就是忽视消费变化，购物体验落后。

如今的消费者，尤其是年轻人，购物习惯已从“每周计划性囤货”转向“即时性满足”，大部分的年轻人每月去超市不到2次，但在线购物可能有几十次。

而国产超市大多仍沿用十年前的货架陈列、结账模式，缺乏线上渠道布局，也没有差异化体验。

社区团购、便利店的崛起，进一步分流了客源，让国产超市陷入“客流越来越少，体验越来越差”的恶性循环。

五、胖东来为啥能成？

在国产超市集体遇冷的背景下，河南许昌的胖东来成为“独苗”，甚至被网友称为“没有淡季的6A级景区”，它的成功，为国产超市提供了另一种可能。

胖东来的核心密码是啥？这几年可能已经有需求商业同行去学习取经？胖东来甚至还给同行输出管理，帮他们改造。

看来要把超市也并不是那么难，关键是你是不是真的做到以“人”为中心，用真诚换取信任。

首先米要对员工够好，高福利带来高服务。

胖东来的员工薪酬远高于行业平均水平，1999年于东来就将1700万元利润的50%分给员工。

如今，其员工享有完善的福利保障，甚至有“5天工作制”“强制休假”等政策。

于东来认为：“你对员工好，员工对顾客好，顾客对社会好，这就形成了良性循环”。这种信任赋能，让一线员工拥有极大权限，无需层层上报就能满足顾客需求。

第二是真正对顾客好，但是国美大部分商家都说把客户当傻瓜，把客户当韭菜。顾客就是上帝也就是唱唱高调罢了。

胖东来从不搞“低价陷阱”，而是坚持“合理利润”，拒绝与供应商恶性压价，认为“商品的毛利率不能太低，太低了不尊重商品”。

它花费大力气建设中央厨房生产豆芽等低利润商品，只为让消费者买到放心产品；1000多种、数万页的操作手册，确保品控落实到每个环节。

这种“不套路、不内卷”的诚信经营，让胖东来积累了极高的顾客忠诚度，有人说：“在胖东来购物，不用看价格，不用查保质期，完全放心”。

第三是不盲目扩张，开店重质量而非数量。

与国产超市急于跑马圈地不同，胖东来坚持“深耕一域”，至今仍未走出河南。

于东来表示：“我们不想为了规模，牺牲品质和顾客体验”，甚至会关闭一些盈利但不符合经营理念的门店。

这种“做精做久”的理念，让胖东来能集中精力优化服务和供应链，形成“小而美”的极致体验。

永辉曾邀请胖东来改造门店，拆掉中央堆头、精简SKU、提升员工待遇，改造后效果立竿见影，印证了其模式的可行性。

但是事实证明，胖东来的作业不好抄，不仅自学的没学明白，报班的也大多考不及格。

大型商超三巨头里，永辉超市已经发布2025年全年预计巨亏的业绩预告。中百去年前三季度营收同比下滑近五分之一，亏损也同比扩大。

六、学“术”更要学“道”

奥乐齐、山姆的爆火，胖东来的逆袭，给陷入困局的国产超市上了生动的一课。但学习并非“照搬照抄”，而是要抓住核心逻辑，找到适合自己的转型路径。

事实上，零售的本质从未改变。

奥乐齐的南京首秀、山姆的持续火爆、胖东来的逆势增长，都在印证一个简单的道理，零售的本质是“人、货、场”的高效匹配。

外资超市的优势在于读懂了消费变化，用高效供应链和精准定位满足需求。胖东来的成功则证明，在流量之外，诚信与服务能创造更持久的竞争力。

而国产超市的困局，根源在于偏离了商业本质，陷入了模式陈旧、效率低下的恶性循环。

2026年的零售市场，竞争只会更加激烈。对于国产超市而言，现在不是“要不要转型”的选择题，而是“如何快速转型”的必答题。

消费者的眼睛是雪亮的，无论是“穷鬼超市”的低价，还是山姆的爆款，抑或是胖东来的服务，最终打动他们的，永远是“物有所值”的真诚。