卖便宜货的抠门老头，把乡镇杂货店做成了世界第一

在经营沃尔玛的过程中，沃尔顿身边的人时时刻刻都能感受到他的“抠门”。

1985年10月，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿被《福布斯》评为“美国首富”，一时间媒体闻风而动，追问：“他是谁？”“他住在哪里？”紧接着，记者和摄像师蜂拥而至。

他们挖到了沃尔顿的一些“猛料”——开的是一辆敞篷小型载货卡车，车后厢放着笼子，那是为他的捕鸟猎犬准备的；沃尔顿带着一顶印着“沃尔玛”字样的棒球帽；他在镇子广场旁边的理发店里理发……这与他们想象的“首富”形象完全不同。

在沃尔顿的印象里，媒体通常把他描绘成一个寒酸古怪的离群索居者，“一个在山洞里藏了几十亿美元，却仍然和狗儿同眠的乡巴佬”。人们没法理解，一位亿万富翁为什么总是这么节俭。

事实上，山姆·沃尔顿从一家小镇杂货店起步，一手缔造沃尔玛商业帝国，改变了美国乃至全球现代零售业形态。2025年7月29日，2025年《财富》世界500强榜单发布，沃尔玛以约6810亿美元的营业收入，连续第十二年蝉联榜首。这一切，或许都起源于他的“节俭”哲学。

山姆·沃尔顿在他生命的最后一年，在重病之中完成了他的回忆录——《富甲美国：沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传》，他讲述了沃尔玛的故事，拆解了这种“节俭”背后的零售本质。

01

“抠门”的首富

他的自传中，流传很广的一段话是：“我（山姆·沃尔顿）写这本书的真正原因，就是好让我的孙儿辈和曾孙辈有朝一日能读到，并明白这一点：只要你开始作出如上所说的那种愚蠢举动，我就会从坟墓里爬出来找你算账。所以连想都不要。”

沃尔顿说的“那种愚蠢举动”，是指为了维持奢华的生活，卖掉公司的股票。他没有买游艇或者小岛之类的企望，他认为就是这种企望毁掉了大量公司。对他来说，只要有足够的食物，有不错的住处，有地方可供他饲养猎犬，有地方打打猎、打打网球，最重要的是，能够让子女接受良好的教育——这就是有钱了。

他对金钱的看法的是，适可而止。这在很大程度上与他的成长经历有关。

沃尔顿生于1918年，正赶上了美国历史上一段相当艰苦的大萧条时期。他早年生活的美国中部地区——密苏里州、俄克拉荷马州、堪萨斯州、阿肯色州——在沙尘暴时代经受了沉重的打击。这时期的艰难，给他留下了深刻的印象。

七八岁大的时候，他开始送报刊、争取订户，从七年级一直到上大学，从不间断。他还饲养并出售兔子、鸽子。他很小就认识到，用自己的双手挣得一块钱是多么不容易的事。通过言传身教，他的父母也将他们积攒财富的方法传给了他：绝不乱花一分钱。

只要谈到沃尔玛，不可避免的一个说法就是：节俭。

沃尔顿在自传中说，沃尔玛有一个声明，在营业额达到400亿美元、并且将业务拓展到加利福尼亚和缅因州那么远的地方之前，公司绝不会购买一家喷气式飞机。他调侃自己，“就算目标达成了，他们也得把我绑起来架着我去买。”

沃尔玛创立初期，沃尔顿和同事去纽约进货。他的同事记得，从一开始，沃尔顿就不断向他们灌输一个想法：你不能一到纽约就不知道自己姓什么了。在纽约，他们从不打车，去任何地方都是靠步行。沃尔顿还定了条规矩：差旅费不能超过进货款项的1%。所以，他们总是一堆人挤在一家小旅馆的房间里。

为了解决配送问题，沃尔顿雇佣了鲍勃·桑顿，沃尔顿承诺将建立一家配送中心交给他来管理。鲍勃记得，当时他绘制了货仓蓝图，要求有10万平方英尺的面积，这在他看来还是非常小的。后来沃尔顿决定找个建筑师来参与设计，鲍勃看到建筑师的设计图时发现，货仓面积只有6万平方英尺。他告诉了沃尔顿，沃尔顿说：“是我给这个建筑师打电话告诉他削减面积的，我觉得不需要10万平方英尺那么大。”

鲍勃设计的配送中心，配置了一个传送带系统，在地板上铺设轨道，方便拖车运行。但沃尔顿告诉他，“我们花不起这个钱。”后来在鲍勃的坚持下，沃尔顿才让步了。

事实上，在鲍勃印象中，沃尔顿做任何事情，都不会优先考虑大尺寸或大容量，除非确实需要这样做，他总是尽可能地紧缩。不过，沃尔顿后来说，这是因为当时的他背负沉重的债务，已经不堪重负，对任何不必要的开支都十分敏感。

但不可否认的是，在经营沃尔玛的过程中，沃尔顿身边的人时时刻刻都能感受到他的“抠门”。

对于沃尔玛的节俭，沃尔玛早期分店经理加里·雷恩鲍斯给出了解释：“我们重视每一分钱的价值。我们要向顾客证明我们存在的价值，这就意味着，除了优质的商品和服务之外，我们还必须帮他们省钱。沃尔玛公司每浪费一块钱，实际上就是让我们的顾客多花一块钱。而每次我们帮顾客省下一块钱，就在竞争中领先了一步——这正是我们的宗旨所在。”

02

帮顾客省钱

1945年，山姆·沃尔顿花2.5万美元，在阿肯色州纽波特镇加盟了一家富兰克林杂货店。那时，他在管理一家杂货店方面，一天经验都没有，经过两周培训后，他就开始了属于自己的零售事业。

起初，沃尔顿按照特许经营项目的规章办事，比如卖什么、售价多少、批发价又是多少等。没多久，沃尔顿就开始试验新路子了。他开始尝试从厂商那直接进货。

每天店一打烊，他就发动汽车，车后挂着一辆老旧的自制拖车，开上大风呼啸的公路，前往位于密苏里州白杨地的密西西比河渡口，然后进入田纳西州。他会往车子和拖车里塞满他能以优惠价格买到的任何东西，比如女衬裤、长袜、男士衬衣等，把这些东西运回去后，定个低价，以比其他店稍低的价钱出售。

他与制造商代理人哈利·威做过一笔生意，他称那是他做过的最好的生意之一。哈利经销女衬裤，价格每打2美元。之前，沃尔顿一直以每打2.5美元的价格从富兰克林进同样的裤子，以1美元3条的价格出售。有了哈利的进货渠道后，沃尔顿以1美元4条的价钱出售这些裤子，大大打响了名声。

通过这笔生意，沃尔顿悟到了折扣销售的精髓所在——通过低价，你能卖出更多的东西，所赚取的利润远远大于你将零售价定得较高时赚取的利润。

20世纪60年代，一种“家庭购物中心”形式的折扣店在美国诞生，沃尔顿敏锐地意识到：折扣销售的理念将成为未来的主流。他和妻子抵押了房屋和财产，向银行借到了最大额度的贷款。1962年7月2日，第一家沃尔玛正式开业。

沃尔玛执行廉价销售策略。每当一家沃尔玛店开张营业，沃尔顿都会明确指出，沃尔玛不会像富兰克林店那样只以低价销售部分商品。他想要的是真正的折扣销售。他说：“我们要把每一样商品都减价出售。”沃尔顿不允许在价格上进行对冲操作，他认为，标价在进价的基础上提高30%就可以了，不要管进价多少，只要有不错的赚头，就要把好处也分给顾客一些。

沃尔顿坦言，尽管早期有很多地方做得不到位，但低价出售商品使得沃尔玛在最初十年里以良好的势头不断发展。

在沃尔顿从事零售业的整个生涯中，他一直遵循着一个指导原则——在零售业中获得成功的秘诀就是满足顾客的需要。

他在书中说，“从我亲自开着那辆小破拖车跑到田纳西州进衬裤和衬衣，不让巴特勒兄弟公司从中赚取加价的时候起，我们对这个问题的看法一直非常简单：我们就是顾客的代理商。所以我们必须尽可能地成为最有效率的商品供货者。”

过去沃尔玛的采购员经常在讨价还价的时候同供货商吵起来。沃尔玛首任采购员克劳德·哈里斯称，沃尔玛每个采购员都必须态度坚决。他总是跟采购员们说：“你不是在为沃尔玛谈判，你是在为顾客谈判。而顾客理应获得你能得到的最优惠价格。永远不要对某个供货商感到抱歉。他知道自己的东西能卖什么价，而我们要拿到最低价。”

03

对员工不可“抠门”

沃尔顿承认，在创业初期，他挺小气的，付给员工的薪水并不多，按小时支付薪水，那点钱在当时也就够糊口。他坦言，在他从商早年间，他太好胜了，太想要做出点成就了，以至于忽视了最基本的事实。

在零售业，无论怎样削减工薪总额，它总是经费开支中最重要的部分之一，而经费开支是必须千方百计加以控制以保持利润率的决定性因素之一。沃尔顿反思，当时的他太执着于获得6%乃至更高的利润率，以致忽略了员工的一些基本需求。

他没有意识到的一个更大的事实是，越同员工分享利润——不管是以薪水、奖金、红利的形式，还是以折扣发行股票的形式——公司获得的利润就越多。

因为资方怎样对待员工，员工就会原样照搬以同样方式对待顾客。而要是员工待顾客很好，顾客就会一而再再而三地光顾商店，这才是这一行业真正的利润来源，而不是通过哗众取宠的推销，或是花费昂贵的广告，想方设法把新顾客拖进店里做一次性买卖。

沃尔顿说，“顾客感到满意，成为我们的忠实拥趸，反复光临我们的商店，这才是沃尔玛赚得惊人利润的关键所在。而那些顾客之所以成为我们的忠实拥趸，是因为我们的员工为他们提供的服务，比其他商店的店员要好。”

但在很长一段时间里，他并没有认识到这个问题。他后来说，在其整个经商生涯中，最大的一个遗憾就是，在1970年公司上市，他们只将经理级别的管理人员纳入了利润分享计划。

1971年，沃尔玛开始面向全体员工推行利润分享计划，这是被沃尔顿称为“最让我感到骄傲”的一项举措。

每位员工，只要最少在公司待够了一年，或是每年最少工作了1000小时，都有资格参与。

沃尔玛利用一个建立在利润增长基础上的公式，将每位够格员工工资的一定比例的钱划入他们的账户，当他们离开公司时就可以取走——既可以以现金方式，也可以折换成沃尔玛的股票。这一计划让许多员工的钱包鼓胀了不少。

同时，沃尔玛还实施了其他金融合作计划，如雇员优先购股，通过这个办法，员工可以以工资扣款方式，以低于市价15%的价格购买公司的股票。

为了确保每位员工以合伙人身份参与公司事物，沃尔玛还设置了各种奖金机制和红利分配方法。沃尔顿认为最终成功的奖金机制之一，是货物损耗奖励计划。

货物损耗，就是原因不明的存货损失，换句话说就是偷盗，是零售业盈利的最大敌人之一。1980年，沃尔玛决定，将公司从减少这一损耗中获得的收益与员工分享。如果一家店将货物损耗控制在公司制定的标准之内，店里的每位员工都能得到一笔奖金，可能多达200美元。在这个办法推行后，沃尔玛的损耗率只有同行业平均水平的一半。

此外，与员工分享公司绝大部分经营数据，也是沃尔玛合伙关系的另一个重要组成部分。在沃尔顿看来，分享信息，分担责任是任何一种合伙关系的核心所在，它能让人产生责任感和参与感。在各个分店，他们会定期发布该店的利润、进货、销售和减价等信息，而且不只向经理和经理助理公布，店里的每个员工、小时工、兼职工，都能分享这些信息。

“我们同员工们的关系是真正意义上的伙伴关系。这才是我们公司能够始终在竞争中胜出——甚至超越我们自身期望的唯一原因。”沃尔顿说。

事实上，沃尔玛的零售哲学远不止于此。正如京东集团创始人刘强东在为这本书作的序言中所说，“不瞒你说，零售业的秘密都在沃尔玛的货架上”。

（《富甲美国：沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传》，作者：[美]山姆·沃尔顿，译者：杨蓓，2015年江苏文艺出版社出版）

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