华山论剑｜为什么中国车企纷纷开始学习丰田？

作者 | 黄少华

编辑 | 李昊飞

出品 | 华山论剑V（iauto-ilife）

在预期2026年车市或将持平甚至出现下滑的大背景下，不少企业都针对性地进行了战略和组织架构调整。而在这个过程中，“学丰田”成为不少自主品牌车企的共同选择。

其中，在昨天举办的吉利控股集团战略解析会上，吉利宣布燃油车将全面实现HEV化，2026年计划推出4-5款搭载吉利i-HEV智能双擎技术的车型。这意味着吉利成为继丰田和本田后，国内首家推进智能双擎技术的车企。这既是技术路线的补强，也显示出对丰田所代表的混动市场及其背后技术体系的深度认可。

去年遭遇“滑铁卢”的理想汽车，则是在体制上向丰田看齐：将原本独立的三大产品线整合为一，同时，从全面对标华为的管理模式转向类似丰田的CE制度体系，让资深工程师全程统筹产品，以期实现更精准的产品定位。

与此同时，在近期的2026奇瑞汽车AI之夜活动上，奇瑞汽车股份有限公司董事长尹同跃表示：“面向未来，奇瑞会继续践行‘双T’理念:一方面学习丰田，练好基本功，追求极致品质和精益制造；另一方面学习特斯拉，颠覆式创新，全面拥抱AI，布局机器人、脑机接口、绿色能源等新赛道，找出差距，快速追赶。”

在所有车企中，学习丰田最彻底、最一以贯之的，莫过于长城。其董事长魏建军至今坚持认为，与纯电相比，丰田的混动路线在全球范围内依然是最好的选择。而且，作为最懂车的董事长，魏建军也常常被媒体比喻为中国的丰田章男。

为什么在合资份额持续下滑的当下，依然有这么多车企选择向丰田学习？

首先，丰田依然是全球规模最大、盈利最好的企业。全球领先地位，建立在其近乎偏执的体系化能力之上。这种能力由三大支柱构成：世界标杆的精益生产方式（TPS）、以品质/耐用性/可靠性著称的QDR标准，以及根植于基因的成本控制能力。TPS追求的“零浪费”哲学，使得丰田即使在全球千万辆产能规模下，依然能保持极高的效率和韧性。

其次，丰田的全球化不仅是产品的输出，更是体系与文化的深度本地化。在中国，面对智能新能源的浪潮，丰田也快速实现从“全球适配”到“中国定义”的战略转身，其核心是将产品研发与经营决策权从日本总部实质性下放至中国。

在管理架构上，丰田中国首次任命中国籍高管担任总经理和副董事长等核心职位，旨在让更懂中国市场的本地团队获得决策拍板权；在研发体系上，公司整合了在华分散的研发资源，构建了统一的“ONE R&D”体制，并创立了中国首席工程师（RCE）制度，他们不仅负责从商品企划到研发、生产、销售的全流程，还需要深入市场一线与消费者沟通，以确保产品精准契合本地需求。

正是在这种快速的转型下，在产品与技术层面，催生了铂智3X、铂智7（丰田首款搭载鸿蒙座舱的D级轿车）和bZ5等由中国团队主导研发的车型，并在智能化领域积极与华为、Momenta等中国科技企业开放合作，甚至意图将中国从单纯的市场转变为丰田全球的创新策源地。

正是基于这种强大的体系能力和本土化决心，在合资普遍下滑的2025年，丰田也扛住了压力，全年在华销量逆势突破178万辆，实现同比正增长。其中，雷克萨斯中国市场销量超18万辆，连续保持正增长，也是进口豪华汽车中唯一正增长的品牌。

有人说，在跨国车企普遍销量下滑的2025年，年年被唱衰的丰田与雷克萨斯却双双交出正增长成绩单，再次验证“网上没赢过，现实没输过”的评价。

其背后，靠得是全球车企的战略纵深、体系完善的抗风险能力和深化本土化战略的执行力。或者说，丰田最值得学习的，不是某项具体技术，而是其穿越多个经济周期和产业巨变的体系能力。

第三，丰田的战略定力还体现在其多路径技术战略上。在行业为纯电动路线争论不休时，丰田选择了从燃油到混动、插混、纯电、增程乃止氢能的全面技术路线。其独到的战略是不追求在单一技术路线上的颠覆式领先，而是确保在每一条赛道上都不掉队，并拥有随时发力的储备。

从这个意义上说，“学习丰田”不应该仅仅停留在技术、产品等“术”上面，而是企业可持续经营理念和体系化能力的“道”。对于亟需突破“内卷”的中国车企而言，主要有三个层面的启示：

第一，从“颠覆式创新”回归“体系化能力”建设。当电动化进入深水区，竞争将从单点技术突破回归到质量、成本、供应链和安全性的综合体系较量。这正是丰田的看家本领。理想、奇瑞等车企学习丰田的CE制度或“双T”理念，本质是希望在产品定义和制造基本功上补课，对抗行业“内卷”。

第二，构建可持续的盈利模型，而不仅仅是销量模型。中国车企必须超越“价格战”思维，思考如何在技术创新、品牌价值和全球运营中建立持续的利润生成能力。丰田的财报警示：没有利润支撑的规模增长，难以支撑长周期的技术竞争。

第三，开启全球化2.0：从“产品出海”到“体系出海”。丰田的全球化经验表明，成功的全球品牌必须在关键市场进行深度本地化投资。这意味着中国车企需要从建立海外工厂、本地研发中心做起，逐步构建适应不同区域的供应链和管理体系，这是一个漫长但必须完成的“成人礼”。

“学习丰田好榜样”，不是为了成为下一个丰田，而是为了在丰田最擅长的体系能力领域完成补课，同时在自己最擅长的创新与速度领域继续领跑。

在颠覆者与传承者的角色之间，中国车企需要找到那个能让自己穿越未来周期的“动态平衡点”。