义乌再更新③｜品牌出海：“珊瑚粉”突围迪拜，“深海蓝”驶向全球

品牌出海：义乌全球化的最新潮流叙事

在美国持续升级贸易摩擦的背景下，义乌如何应对由此产生的高度不确定性，成为市场与商户必须面对的现实挑战。面对外部冲击，义乌并未被动收缩，而是通过推动出口市场多元化、灵活调节贸易节奏，并巩固自身在全球供应链中的独特作用，在短期内缓解了对单一市场的依赖，实现了“关税突围”，稳住了外贸基本盘。显然，这种以“保订单、稳出货”为核心的应对逻辑，主要着眼于风险分散与短期生存，虽未能从根本上突破外部冲击频现的结构性困局，却也在持续压力之下，催生出义乌市场策略的重要转向：从“被动防御”逐渐转向“主动塑造”。在继续保持产品出口优势的同时，越来越多商户积极尝试打造自主品牌、提升产品附加值及议价能力，从而重构自身在全球贸易网络中的定位。因此，“品牌出海”已不再只是业务增长的延伸，而日益成为义乌在新一轮全球贸易变局中应对外部不确定性、增强韧性与话语权的关键路径。

过去四十多年，中国制造以“世界工厂”的身份融入全球产业链。从义乌的小商品到东莞的代工厂，再到宁波港的繁忙货轮，“货从中国来”是中国参与融入经济全球化体系的真实图景。然而，越来越多中国企业意识到：仅让产品“走出去”已显不足，更关键的是让品牌在国际市场“立得住、被认同”。在这一背景下，“产品出口”与“品牌出海”已不只是术语之别，更意味着中国制造在全球价值链上的一次结构性跃迁。

产品出口以贸易驱动为核心，依托成本优势与供应链效率，主要实现的是“规模的扩张”；而品牌出海则根植于创新能力、信任构建与文化共鸣，追求的则是“价值的跃迁”。前者的利润多集中在产业链低端，后者的溢价则源自品牌长期积淀的信任资本。品牌出海并非对产品出口的否定，而是在其基础上的系统性升级。没有出口型制造业积累的产业基础，品牌出海的全球布局就无从谈起；但若长期停留在代工环节，中国制造也难以在全球价值链中掌握话语权。从“中国制造Made in China”迈向“中国创造 Created in China”，关键不在于产品是否销售出去，而在于品牌能否被理解、被信任、被持续选择。

在这一转型进程中，我们看到义乌成为观察中国品牌出海的重要样本。作为全球最大的小商品集散中心，这里汇聚了无数试图从“制造”转向“品牌”的小微型商户和企业——面对挑战、主动探索，共同勾勒出中国制造业向自主品牌（OBM）阶段转型的基层生态。不同于深圳以科技创新与强研发驱动品牌溢价的路径，也区别于宁波、青岛依托大型制造集团推动产业升级的模式，义乌的品牌化进程根植于高度分散、灵活且低门槛的市场结构之中。不过，这样的市场结构虽然形成了强大的商品汇聚和流通能力，却无形中使品牌成长面临更为现实的制约和屏障。

具体而言，义乌小商品的品牌出海主要面临三重困境：

第一，相对成本高、收效慢。小企业难以长期承受品牌建设所耗费的资金与时间成本。例如义乌bebehaha摇摇乐推车创始人曹义杭所言：“我们已经累计投入超过500万了，这里面包含了产品设计研发、生产设备更新、团队组建和场地租赁等，现在产品刚上市不到一个月，已经花了好几百万。”这种高投入与慢回报的矛盾现实，使许多义乌商户在品牌化道路上望而却步。

第二，小商品附加值低、可替代性强，品牌在全球零售体系中易被渠道和代工生产模式所“淹没”。

第三，早期低价竞争形成的品牌洼地和低端产品形象的固化。

与上海、杭州等城市相比，义乌的品牌生态基础仍显薄弱。一方面，本地缺乏成熟的品牌策划、设计与传播人才，多数企业难以构建系统性的品牌战略；另一方面，从农村市场起步、依靠低价规模取胜的发展路径，虽然奠定了其“全球小商品之都”的地位，却也固化了外界对其“低端制造”的普遍印象——“世界超市”里的义乌商人，更多被视为全球供应链的“搬运工”，而非品牌真正的创造者与拥有者。

在这一路径依赖与外部认知的双重约束下，“没有品牌，就没有未来”的危机感正被越来越多的义乌商人所体认。为此，有志于创立自主品牌的商家，必须同步推进“产业升级”与“形象塑造”——这双重任务，已然成为他们走向长远发展的必经之路。

品牌突围的孤勇者

一批义乌商家开始尝试，从批发代工转向创造品牌和产品品牌化运营，直面终端消费者。吴益军、吴燕夫妇创立的“Red Trees”品牌，正是这一趋势的鲜活写照[1]。

吴益军、吴燕夫妇早在2008年2月便进入迪拜市场。最初，吴益军负责在义乌市场挑选货品并通过航空托运发货，吴燕则在迪拜从事销售，并将市场反馈信息实时传回义乌。凭借这种前后端紧密协同的模式，他们敏锐把握到当地饰品市场的流行趋势，批发生意规模稳步扩大。然而，随着业务持续增长，夫妇二人心中萌生了创立自主品牌的想法，并以此作为努力的目标。到2014年，夫妇俩已在迪拜拥有三家饰品批发店，员工共12人。一天，吴益军召集全体员工开会，郑重宣布：“接下来我们要认真打造品牌，一步步做出样子；未来还要做零售，把店开进Dubai Mall！”听到“Dubai Mall”[2]这个名字，员工们都觉得不可思议——仿佛是天方夜谭。然而，正是这个看似不切实际的设想，让品牌之路从梦想照进现实。

转折出现在2017年前后。受油价下跌与地区局势波动影响，中东及海湾地区经济陷入低迷，消费、旅游、零售等行业遭受明显冲击，迪拜的批发生意也随之收缩。面对外部环境的变化，夫妇二人决定主动转型：从批发转向零售，尝试在迪拜的主流商场开设自主品牌门店。经过反复斟酌，夫妇二人将品牌命名为“Red Trees”（红树），并以10万迪拉姆（约合人民币18.98万元）在中东多国完成商标注册。品牌定位于“全品类时尚配饰的引领者，致力于为全客层消费者打造日常穿搭的梦幻殿堂”。然而，吴燕几乎跑遍迪拜所有大型商场，提交租赁申请后却整整一年杳无音信。这段经历让她逐渐意识到：在迪拜这样的成熟商业体中，品牌入驻的真正门槛并不在于价格或供货能力，而在于产品品质、设计审美乃至店面呈现的整体水准。为此，吴燕专门前往深圳，花费约一万元人民币系统学习店面陈列与品牌视觉呈现。这笔看似不起眼的投入，后来成为他们品牌之路上最具价值的投资。经过系统提升，其品牌的陈列设计与产品组合迅速获得主流商场认可。自2019年下半年起，成功进驻8家商场开设门店，其中就包括Dubai Mall内一间80平米的店铺。正如吴益军所总结的：“只有真正进入主流商场，才称得上是品牌出海。”——他们最初的梦想，就此开始照进现实。

义乌饰品品牌——RED TREES在迪拜的产品陈设图（提供者：吴燕）

在迪拜的繁华商场里，Red Trees的门店以温暖明亮的粉珊瑚色调脱颖而出，宛如一片柔光晕染的空间，为顾客营造出梦幻、舒缓且充满时尚感的购物氛围。整体设计简洁流畅，陈列台与墙面色彩协调统一，呈现出强烈的视觉整体性，突出了品牌的辨识度。在陈列布局上，Red Trees巧妙地融合了东方的细腻与西方的简约：饰品与包袋分区展示，线条柔和的中岛台与背景墙形成层次分明的视觉节奏。每一件首饰都独立呈现，宛若精心陈列的小型艺术品。店铺中央点缀的绿植与花卉，为空间增添了自然的呼吸感，也让金属与宝石的光泽更显灵动。

在品牌运营上，吴燕深谙饰品行业的竞争关键在于“快”与“新”。为此，Red Trees采取了“小批量、高频上新”的策略：每款产品仅生产约120件，售罄即止，并迅速推出新款产品。当模仿者还在复制上一批产品时，Red Trees的新款已经上架。“覆盖成本，只要能赚一点就行。”这种产品日日新的节奏，让品牌在迪拜市场建立起持续的时尚吸引力。在团队管理方面，他们引入了阿米巴模式——每个门店作为独立的经营单元，实行自主核算与激励制度。员工因此拥有更强的主人翁意识，门店运营的稳定性与积极性也显著提升。此外，吴益军、吴燕夫妇注重团队多元化，招聘了来自菲律宾、孟加拉等多国员工。这样的团队既具备多语言沟通能力，又深谙本地消费文化，帮助Red Trees迅速融入迪拜的多元社会生态。

如今，Red Trees已从中东起步，品牌影响力逐步扩展至俄罗斯、非洲等地区。吴益军坦言：“我不敢说欧洲，但在中东、俄罗斯、非洲这些区域，我们的品牌肯定没问题。”随着品牌成长，他们最终选择将总部迁回义乌。“原本考虑在迪拜设立总部开展加盟，但在迪拜仓储、货源和设计配套都不够便利。回到义乌，资源更集中，产业链也更完整。”

“先出海创牌、再回义乌建总部、进而辐射全球”——这一路径既体现了义乌商人凭借个体力量开拓品牌出海的能力与执着，也凸显了义乌市场孵化、支撑具有全球-地方市场影响力品牌的深层能量。2023年义乌向全球发布了“义乌中国小商品城”品牌出海计划。目前，这项计划已在20多个国家落地，帮助近5000家经营主体开拓海外市场。[3]

外资主体：义乌基本盘中的重要力量

品牌出海不仅是义乌商户的主动选择，更是海外市场结构变化倒逼下的必然走向；而义乌品牌实现出海，并非单纯依靠中国商户和企业主动向外拓展与升级，也与全球南方市场对“中国制造”的深切期待形成共振。在义乌的全球化进程中，一批长期扎根于此的国际客商，正通过创建自主品牌，深度参与并重塑“中国制造”的出海路径。在义乌扎根近三十年的也门商人穆德，就是与义乌市场共同发展的典型代表[4]。

初到义乌的生意起步阶段，穆德主要是做渠道商的生意，将义乌商品销往也门及海湾市场。随着竞争加剧与贸易环境波动，他意识到仅凭价格与熟人关系已难以维持长久合作。“现在不是把货卖出去就算了，客户要的是一个能长期找到、能负责的名字。”穆德解释，在中东与阿拉伯市场，品牌首先代表着“找得到人”——“产品出了问题，客户知道该找谁负责”。穆德反复强调，在海外市场，品牌首先意味着一种可识别、可追溯、可问责的信任符号。相比来源不明、供应不稳的商品，一个长期存在的品牌，本身就是一份可靠的承诺。基于对也门及中东多国市场——从高端消费到基础必需品——需求结构的长期观察，他决定注册自有品牌，并将出口到中东地区的义乌商品使用自有品牌，从而确立稳定供货、质量可控与持续服务的核心能力。

穆德商超供货系统的品牌Logo（提供者：穆德）。

穆德并未将自己仅仅视为“把中国货卖回国”的中间商。他清醒地认识到，不同国家地区的市场对产品和品牌的理解和需求有着很大的差异：“海合会国家生活水平高了，他们追求更新，找新产品、新款式。也门老百姓生活水平低，只能买最基本的东西。”他对品牌的定义，是基于对目标市场的消费结构与文化节奏的理解，不能简单复制同一套产品逻辑，而是以满足不同市场的差异化需求。

穆德所经营的产品，从义乌市场销往政治经济环境复杂、战乱频仍的中东与北非地区，显然“品牌出海”远非货物到港就能万事大吉了。许多中国商户跟战乱国家和地缘政治复杂的国家做生意，多有顾虑，“可能不了解出口的具体流程，或是担心出海后风险难控——比如货款汇出后不发货、遭遇欺诈，又或是产品需要特定单证和国际质量认证”。穆德凭借其对也门、中东北非国家地方的商贸网络的熟悉，为出口的义乌商品和出海的义乌品牌打通渠道——“（它）跟水流一样，会找自己的合适的那条道”。无论是应对也门的动荡局势，还是匹配沙特市场日益严格的品质要求，穆德始终致力于推动义乌自有品牌在海外市场的本地化落地，其工作涵盖产品认证、渠道对接、风险管理与文化适应等多个环节。正因如此，他成为了“品牌出海”进程中不可或缺的“解码器”与“适配器”。

他的生活、事业乃至社会身份，都与这座城市的发展进程深度交融。他和我们分享了这样的感悟：通过“一带一路”倡议将战略重心转向中东、非洲、东南亚等“全球南方”地区，正为像他这样的国际商人创造从“边缘”走向“前排”的历史机遇。言谈间，语气笃定：“中国这个做法是非常正确的事情，现在谁也离不开中国，中国就专注南南合作，以后他们欧洲、美国、日本一定会自己主动来找中国。”

抱团出海：从“义乌好货”到“Yiwu Selection”

小商品品类繁杂、更新迅速，单一品牌难以形成稳定的市场认知。对大多数义乌商户而言，品牌化既是不得不走的道路，又常常超出个体能力与资源的边界。在这一结构性挑战之下，义乌市场正在探索出一条颇具地方特色的路径——集体品牌出海。

Yiwu Selection 品牌集合店内陈列的商品

2023年，义乌市正式启动“中国小商品城品牌出海计划”。在此框架下，义乌商城集团与市品牌发展促进会共同推出“义乌好货（Yiwu Selection）”品牌集合店项目，其最初的构想，正源自一次充满地方特色的灵感碰撞。义乌市品牌发展促进会会长、Yiwu Selection品牌集合店发起人何犁红回忆说：“我突然就有了一个想法，要不我们就在义乌开一家集合店，把我们所有的品牌都放在一起。客户共享，会议也可以在这里开，氛围搞得好一点，像真正的店铺一样。客户看中了，还可以加盟我们所有的品牌。”[5]从品牌理念到视觉体系推出，Yiwu Selection的每一处细节都凝聚着义乌本土的集体智慧。就连其“出海主题色”的选定，也经历了一个多星期的反复推敲。何犁红说：“我们要出海嘛，海是蓝的，天也是蓝的，集装箱是深蓝色的。商城集团的标志是绿色的，我们要跟集团合作。那蓝绿结合是什么？那就是深海的颜色。” 最终确定的“深海蓝”，兼具国际感、年轻化与高度可复制的视觉特征，也为义乌品牌赋予了“驶向深蓝”的象征意涵。

2025年1月10日，Yiwu Selection的首家门店在义乌开业，共汇集139个品牌，开业首日即达成1.2亿元订单。随后一个月内，项目负责人何犁红接到超过170个国际咨询电话。仅短短数月，该集合店已完成在11个国家的落地布局。“抱团出海”作为该项目的核心理念，旨在通过品牌共建与渠道共享，推动更多义乌企业从“产品出海”走向“品牌出海”。在这一模式下，品牌不再是少数企业的专属资源，而转化为一种可组织、可复用的公共能力。因此，品牌出海不再是某一企业孤军奋战的征程，更依赖于协作共进，而非零和竞争。值得关注的是，义乌在海外的大量合作伙伴，正是深耕当地市场多年的华侨商人。“他们最大的优势，是对本地市场的了解。”何犁红解释道，“品牌出海最难的，不是把货运出去，而是如何在海外完成本地化运营——让中国品牌变成本地消费者生活的一部分。” 为此，Yiwu Selection团队在挑选海外合伙人时设立了明确标准：合作方需在当地市场位居行业前五，具备成熟的商贸渠道、稳定的资金实力，以及品牌孵化与运营能力。值得注意的是，最早签约的数家海外市场客户，均为海外华侨背景。

在运营模式上，Yiwu Selection采取“整店输出+本地化调整”的弹性策略，根据不同国家的消费习惯和市场结构灵活调整运营。例如，肯尼亚（1.0版）的门店以连锁商超模式为核心，店面面积约1000平方米、高达7米、两层布局，集展示、仓储、配货、零售于一体，其形态类似于“山姆会员店”与“Costco”的结合。Yiwu Selection团队提供全套服务，包括货架设计、装修监督、统一视觉风格与陈列，以及标准化输出。而意大利（2.0版）的门店则转向渠道商模式，为当地零售商供货，强化批发分销体系。厄瓜多尔（3.0版）门店则是形成了“仓储+体验+线上”的一体化模式，配有直播中心与线上配货系统，构建起覆盖线上与线下体验的双轨网络。

Yiwu Selection集合店海外首店在肯尼亚开业（图片：何犁红）

每一个海外门店，既是Yiwu Selection的延伸，也是义乌市场的缩影。在肯尼亚内罗毕的门店中，每件商品旁都附有商家名片和多语种介绍册，当地采购商可以直接联系中国品牌或咨询店内合伙人。“我们把义乌的好产品放在采购商‘家门口’，让品牌出海的门槛更低、空间更大。”何犁红说。

然而，品牌出海所面临的挑战远超营销范畴，它是一项涵盖法律注册、认证合规、供应链重塑等多重环节的系统工程。“企业要有意愿度，还得真金白银地升级自己。”何犁红坦言，“比如去韩国，代理商要注册公司，不注册就无法合作；要做认证，不认证产品就不能入市。”这意味着，义乌企业的品牌出海正呈现出新的分化趋势：少数企业已实现系统性升级，能够适配国际标准；而多数企业仍处于品牌化进程的初级阶段。针对这一现实，Yiwu Selection通过设立准入门槛（品牌须至少在十个国家完成注册）并推行平台化筛选机制，推动这种分化向制度化、有序化的方向发展。

如今，义乌的品牌出海已不再是商户的孤军奋战，而是一场以市场为基础、产业为纽带、政府为推手的集体行动。地方政府不追求打造“单一冠军”，而是通过制度松绑与平台赋能，构建起多方联动的支撑体系：商城集团提供官方背书与全球渠道，商务局推出针对性补贴，市场监管局协助品牌注册与国际认证，海关、公安、司法等部门则通过联席会议机制，共同破解企业出海的现实难题。这种“政府—市场—商户”的协同生态，形成了制度性开放与集体品牌共建并行的独特路径，使义乌在全球贸易波动中依然保持强大的适应力与韧性。

（未完待续）

注释：

[1] 访谈对象：吴益军、吴燕夫妇（“Red Trees”品牌创始人），访谈时间：2025年8月6日。

[2] Dubai Mall，即迪拜购物中心，也是世界上最大的购物中心。

[3]叶奂、李峻、杨少鹏、胡从波，“产品出海→品牌出海‘风浪’中的义乌如何破局？”2025年4月28日，央视新闻客户端，https://news.cnr.cn/native/gd/20250428/t20250428_527152014.shtml，2025年10月12日下载。

[4]访谈对象：穆德（也门商人），访谈时间：2025年11月14日。

[5] 访谈对象：何犁红（义乌品牌出海发展促进会会长），访谈时间：2025年4月27日。

本文是国家社会科学基金重大项目“中华民族共同体的文化建构研究”(项目批准号:24&ZD194)和国家社科基金专项项目“中华民族共同体的基础理论及其国际视野”(项目批准号:23VMZ001)的阶段性成果。本文的调研得到了复旦大学义乌研究院和义乌中国小商品城研究院的支持。

赵春兰 王恕桥 范丽珠