让家族宪章真正落地的系统解决方案（上）

一、创始人不在了，家族靠什么继续运转？

2025年7月27日，居然智家（000785.SZ）实际控制人、董事长兼首席执行官汪林朋，因坠楼意外去世，年仅57岁；

2025年4月21日，康力电梯（002367.SZ）创始人、控股股东、实际控制人王友林逝世，享年62岁。

两位企业家均处于企业仍高度依赖个人判断与权威的阶段，其突然离世，使企业治理、控制权安排及家族内部决策，瞬间面临巨大不确定性。

过去很长一段时间里，很多创一代企业家心中都有一个默认判断：只要我身体还行、企业还能管，传承这件事可以慢慢来。

但现实正在快速改变这一认知。

据清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心课题组统计：

自2003年1月1日至2024年6月30日，A股市场共有78家民营上市公司，经历了81起企业家离世事件，涉及67名公司控股股东、实际控制人或创始人。

其中，既有企业家同时控制多家上市公司，也有个别公司在不同阶段两次经历实控人离世。

这些看似突发的意外事件，实际上揭示了中国家族企业传承中普遍存在的系统性脆弱——当家族的“主心骨”突然离开，整个“家族-企业”体系往往因缺乏一套可以独立运行的管理框架而陷入混乱。

从表象上看，挑战体现在：

• 家族内部对“谁来接”“怎么接”的共识断层

• 企业重大决策的连续性被打断

• 原本依赖创始人个人威望维系的平衡关系被打破

但其深层本质是：这些家族在长期发展过程中，过分依赖创始人个人的“人治”系统，而未能建立起一套独立于个人的、制度化的家族治理框架。当关键人物突然缺席，整个体系就因为缺少“预案”而面临失控风险。

2008年台塑集团创始人王永庆先生的骤然离世，就是这个问题的经典例证。他留下的不仅是庞大的商业帝国和巨额资产，更暴露了技术性安排与系统性管理之间的根本区别。

王永庆身后，三房子女围绕遗产分配、信托管理权、受益安排等问题，展开了漫长而复杂的法律争夺。诉讼横跨中国台湾、百慕大、美国多个司法辖区，耗费巨额成本，也让一个原本高度私密的家族，长期暴露在公众视野之下。

▲王永庆家族6个离岸信托架构

这并非个案，而是一个反复出现的问题：

当创一代的个人威望消失后，家族内部还剩下什么可以维系秩序？

更值得深思的是，王永庆并非没有做“技术层面的准备”。他生前设立了多支百慕大与美国的离岸信托，结构并不简单。

真正的问题在于：

这些信托文件全为英文文本，管理权限高度集中，却没有一份明确表达家族共识的“说明书”。当核心人物离场后，规则的解释权迅速演变为权力的争夺点。

这个案例给我们的重要启示是：真正的传承风险，往往不在于“没有安排”，而在于“只有零散的工具性安排，缺乏完整的系统性规划”。

二、真正成熟的传承，始于前瞻性构建治理系统

与父辈面临的困境形成鲜明对比的，是王永庆之子王文祥的远见与行动。

王文祥，JM Eagle公司首席执行官，通过自身经营将公司收入做到23亿美元，2024年以36亿美元身价位列《福布斯》美国400富豪榜。

▲王文祥夫妇

他亲身经历了父亲猝然离世、因无遗嘱导致家族陷入漫长争产案的教训。因此，决心彻底规避这一风险。

他在子女二十多岁时便启动家族章程的制定，明确婚前协议、亲属雇佣等核心规则。将企业经营中的 “多代思维” 应用于家族治理，旨在为企业和家族建立可长久运行的制度基础。

这种选择背后，体现了一个重要的认知转变：

真正成熟的传承，需要将“家族”视为一个需要整体规划、系统设计和持续完善的组织体系，而不仅仅是一个基于血缘关系的亲情网络。

王文祥建立的，正是一套即使在创始人不在时，仍然能够确保家族方向一致、决策有序、成员协作的管理体系基础。

三、李锦记的答案：靠什么走出内斗循环？

李锦记的百年历程，堪称一部家族治理系统从崩溃到重建的教科书。

这家创立于1888年的家族企业，在发展过程中，曾两度因家族内部冲突濒临崩溃。

第一次发生在20世纪70年代，因是否引入外资的问题，家族成员严重分歧，最终以举债回购股份的方式勉强止血；第二次则发生在80至90年代，第三代因经营理念冲突对簿公堂，企业现金流一度承压。

正是这些惨痛经历，让李锦记家族最终意识到：修复零散的“规矩”无济于事，必须建立一套完整的治理生态系统。

自2002年起，李锦记成立家族委员会，用近十年时间反复讨论、修订、磨合，逐步形成一套被家族成员普遍接受的家族宪章体系，并在2013年前后趋于成熟。

这套体系并不温和，甚至在外人看来相当“严格”：

▲李锦记《家族宪法》核心要点

这套系统之所以有效，正是因为它超越了单一的约束功能，实现了保障、激励与传承三大机制的协同，让家族在动态发展中保持凝聚与活力。

四、这些问题，可能正悄然出现在很多家族中

将这些案例放在一起，会发现它们指向同一组核心挑战：

• 利益如何分？
  是平均，还是区分贡献？规则不清，分歧必然累积。

• 谁来管事？
  接班靠血缘、长幼，还是能力与机制？

• 时间如何跨越？
  创始人的判断，如何在二十年、三十年后仍然被尊重？

• 争议出现时，谁说了算？
  靠长辈拍板，还是按事先约定的程序处理？

这些问题，很多家族并非没有意识到，只是常常被一句话搁置：“现在还好，等以后再说。”

而历史反复证明，真正的风险，恰恰发生在“等以后再说”的那段时间里。

回看这些真实发生过的家族与企业案例，我们会发现一个共同点：

问题从来不是“有没有资产”“有没有能力”，而是——

当创始人不在场时，这个家族是否已经拥有一套可以独立运转的规则体系。

很多家族在最辉煌的时候，依靠的是个人威望、经验判断和情感默契；

但当家族规模扩大、代际拉长、成员分散时，这种“默认共识”往往会迅速失效。

也正是在这一刻，传承的本质问题才真正浮现：

不是“钱怎么给”，而是——

人如何协作？分歧如何裁决？方向如何延续？

这些问题，靠临时协商解决不了，靠单一工具也无法覆盖。

它们需要一套更前置、也更系统的安排。

而这，正是“家族宪章”被反复提及，却又经常被误解的原因所在。

下篇我们将详解家族宪章的核心机制以及汉正家族办公室是如何让家族宪章成为可运行、可进化的家族治理系统，敬请关注。

作者：陈新 汉正家族办公室信托秘书部

汉正家族办公室，专注家族信托、慈善信托、股权信托、社群信托设立、运营及资产配置；基金会设立、财税管理、战略咨询、等级评估等服务；更多信息可搜索【汉正家族办公室】至官方网站进行查看