从混沌到清晰：观止KANO，AI产品决策的终极罗盘

最近团队里总有一种氛围，挺奇特的，一半是火焰，一半是海水。火焰是大家对各种新出来的AI模型兴奋得不行，每天群里都在转各种酷炫的演示，感觉未来就在眼前。海水呢，就是我们这些做产品的，一落到具体工作上就头疼，拿着这么厉害的锤子，满世界找不到合适的钉子。

我一直在想，问题到底出在哪。是我们不够懂AI吗，还是用户太挑剔。后来我慢慢琢磨明白了，可能不是工具不行，也不是人不行，是我们连接工具和人的那套方法论，有点跟不上时代了。

过去我们做需求分析，搞个用户访谈，发一堆问卷，然后用KANO模型分分类，基本就能八九不离十。哪个是必须有的，哪个是有了更好的，哪个是能让用户尖叫的，清清楚楚。可AI这东西不一样，它太模糊，太动态了。用户自己都不知道AI能干嘛，你怎么去问他的需求。很多时候，一个AI功能到底是惊喜还是鸡肋，完全取决于它在什么场景下被使用。

孤立地去谈一个AI功能是好是坏，就像脱离剂量谈毒性，毫无意义。所以，我感觉我们缺的不是一个新的需求分类工具，而是一个能把AI技术、用户场景和商业决策串联起来的思考框架。一个能帮我们在AI的混沌和不确定性中，找到一条清晰路径的分析范式。

这几个月，我和团队就在摸索这样一套方法，我们内部把它叫做“观止KANO”场景分析法。它不是什么惊天动地的发明，更像是一种工作流程的重组和思考方式的升级。核心就是把KANO模型这个老朋友，从需求分类的神坛上请下来，让它深度融入到我们对每一个具体场景的分析和决策里去。今天就是想把这些不成熟的想法分享出来，和大家聊聊，看看能不能给你一些启发。

聊这个方法之前，我想先拆解一下这个名字，“观止KANO”。“观止”取自成语“叹为观止”，但在这里，我更愿意把它理解成一个动作的组合，“观察”与“终止”。观察用户的真实场景，终止无价值的盲目创新。它代表了一套结构化的分析流程。而“KANO”就是我们都熟悉那个需求模型，它是这个流程里的灵魂。

“观止”之核：结构化场景分析四步法

“观止”方法论的核心，其实就是四个字，定义、洞察、决策、协同。听起来是不是有点像公司里那些方法论黑话。别急，我用大白话给你解释一下，它其实就是一个完整的闭环，确保我们做的每件事都踩在地上，而不是飘在空中。

这一步就是要搞清楚，我们到底在为谁、在什么样的场景下解决什么问题。我特别喜欢用5W1H或者AEIOU这类框架，逼着自己把场景描述得像电影分镜一样具体。不是“给用户做一个智能推荐”，而是“给一个刚下班、很累、想放松一下的年轻白领，在他打开我们APP的首页时，推荐一部不超过二十分钟的搞笑短剧”。你看，场景越具体，需求就越清晰。

场景定义好了，我们就要钻进去，看看这个场景里的用户，他到底想干嘛，他的情绪是怎么变化的。这里可以用JTBD理论去挖他要完成的核心任务，用5E模型去描绘他的体验地图。他从接触到我们的产品，到完成任务，再到结束离开，整个过程是开心的，还是焦虑的，还是沮丧的。这些洞察是后面做决策的情感基础。

这是最关键的一步，也是花钱的一步。我们基于前面的洞察，想出了一堆点子，到底先做哪个。这时候，KANO模型就登场了。但它不是孤立存在的，它要和RICE这类优先级排序模型结合起来。KANO帮我们判断一个功能在这个场景下的战略属性，是必须做，还是可以锦上添花。RICE帮我们在同一属性的功能里，做量化的取舍。

产品经理不是一个人在战斗。你的想法再好，工程师不理解，业务方不支持，都是白搭。所以，要把前面的分析结果，用大家都能看懂的语言翻译出来。故事板就是个好东西，把用户的场景、痛点、和我们提供的解决方案画出来，一目了然。再配上一个SWOT分析，告诉大家这个方案的优势、劣势、机会和威胁。这样，整个团队才能心往一处想，劲往一处使。

这四步连起来，就是“观止”的核心。它的思想很简单，就是把所有的需求分析，都死死地锚定在“具体场景”这个基石上。离开场景谈需求，都是耍流氓，尤其是在AI时代。

现在我们来聊聊KANO。很多人对KANO的理解，还停留在把它当成一个问卷工具，用来给需求功能打标签。做个调研，然后把功能分成基本型、期望型、兴奋型、无差异型和反向型。分完类，画个四象限图，汇报给老板，工作就结束了。

过去这么用，问题不大。但在AI产品里，这么用就很容易出问题。因为AI带来的功能，它的属性不是固定的，而是随着场景和用户预期的变化而剧烈变化的。

在“观止KANO”这套方法里，KANO的角色发生了根本性的转变。它不再是一个静态的分类工具，而是一个动态的决策过滤器。它更像一个“科学翻译器”，把我们在“洞察”阶段挖出来的那些模糊的、感性的用户需求，翻译成在“决策”阶段可以用来指导资源分配的、具有战略属性的语言。

什么意思呢。就是说，我们不再问“AI智能摘要这个功能属于什么类型”，这是一个错误的问题。我们应该问，“在一个投资分析师需要在五分钟内读完一份百页财报的场景下，AI智能摘要这个功能属于什么类型”。答案可能就是基本型，没有它，这个产品在这个场景里就毫无竞争力。

你看，同一个功能，在不同场景下，它的KANO属性完全不同。所以，KANO分析必须嵌入到场景分析的流程中，成为“决策”环节的核心引擎。它的作用，就是评判一个特定的功能，在某个特定的场景下，到底扮演着什么样的战略角色。是“没有就不行”的防御性投入，还是“做了就领先”的进攻性投入，或者是“做了也白做”的资源浪费。

把KANO模型从一个孤立的、静态的分类工具，变成一个嵌入流程的、动态的决策过滤器，这就是“观止KANO”方法论的灵魂所在。它让我们的每一个产品决策，都有了场景的锚点和科学的依据。

理论说了一堆，可能还是有点虚。我们直接上干货，看看这套方法在实际的AI项目里到底怎么用。我还是按照“观止”那四步来展开，重点聊聊KANO在每一步里是怎么串联起来的。

我一直觉得，做AI产品最难的不是技术实现，而是找对场景。很多时候我们觉得AI没用，不是AI本身没用，是我们把它用错了地方。就像你拿一把削铁如泥的宝剑去切菜，肯定觉得不如菜刀好用。找对场景，是AI成功的第一步，也是最重要的一步。

这一步的目标，就是把一个模糊的想法，变得像剧本一样清晰。我常用的工具就是5W1H，也就是Who、When、Where、What、Why、How。别小看这几个简单的单词，它能帮你过滤掉大量不靠谱的伪需求。

举个例子，团队想做一个“智能客服”。这个想法就太模糊了。用5W1H来刨根问底一下。

你看，这么一问，一个模糊的“智能客服”就被拆解成了无数个具体的场景。比如，“一个老用户，在周末深夜，用手机，想解决一个复杂的支付失败问题，他的目标是尽快挽回损失，他希望有人能立刻给他一个明确的解决方案”。这个场景就非常具体，可分析，可设计。

在AI项目里，这一步尤其重要。因为AI的能力是有边界的。你定义清楚了场景，才能知道你需要的是一个擅长执行标准流程的问答机器人，还是一个能够理解复杂意图、并且有一定共情能力的对话式AI。把场景定义清楚，后面的路才不会走偏。

场景定义好了，我们就要带上放大镜和听诊器，去洞察这个场景里用户的真实需求和体验。这里我推荐两个工具，JTBD和5E模型。

JTBD，Jobs to be Done，要完成的任务。它让我们把目光从产品功能上移开，聚焦到用户到底想“雇佣”我们的产品去完成什么“工作”。在刚才那个“深夜处理支付失败”的场景里，用户的JTBD不是“和客服聊天”，而是“快速定位失败原因并挽回我的钱”。

这个视角的转换非常关键。它能帮我们识别出什么是核心需求，什么是辅助需求。所有不能帮助用户完成这个核心任务的功能，在这个场景里都是噪音。

接着是5E模型，Engage、Enter、Explore、Exit、End。它用来描绘用户在这个场景里的完整体验路径和情感曲线。还是那个例子。

通过这个分析，我们就能清晰地看到用户在每个环节的痛点和爽点。比如，在“探索”阶段，用户的核心痛点是“沟通效率低，感觉AI听不懂人话”。这个洞察，就是我们下一步进行KANO分析和决策的宝贵输入。

好了，最精彩的部分来了。我们带着前面定义好的场景和洞察到的需求，进入决策环节。这一步的核心，就是用KANO模型给我们的AI功能创意点，进行一次基于场景的战略属性评估。

a. 应对AI的动态性

所以，用“观止KANO”做分析，一定不能做完一次就万事大吉。我们需要建立一个定期的回顾机制，每隔一个季度或者半年，重新审视我们的核心场景，重新对功能进行KANO分类。看看哪些兴奋型需求已经“贬值”成了期望型，需要我们加大投入去打磨。又有哪些新的技术突破，可以在我们的场景里创造出新的兴奋点。

b. 同一类别需求的量化排序

KANO帮我们做了战略分类，但解决不了所有问题。比如，我们想出了三个都属于兴奋型的AI点子，但我们的研发资源只够做一个，怎么办。

这时候，就需要引入RICE模型来做量化排序了。RICE是四个单词的缩写，Reach覆盖用户数、Impact影响程度、Confidence信心指数、Effort投入成本。我们给每个点子从这四个维度打分。

点子A，AI自动生成处置建议。覆盖用户可能没那么广，只有处理紧急事件的专员会用。但影响程度极高，能解决核心痛点。我们对技术实现和用户价值的信心也很高。投入成本可能比较大。

点子B，AI能用语音播报预警信息。覆盖用户可能很广，所有专员都能用。但影响程度一般，只是锦上添花。信心很高，实现也简单。

把这些维度的分数量化，然后用公式 ReachImpactConfidence / Effort 算出一个总分。哪个分高，就优先做哪个。这样，我们的决策就既有定性的战略思考，又有定量的精细化排序，大大减少了拍脑袋的成分。

最后一步，就是把我们的决策结果，清晰地传递给整个团队。我最怕的就是产品经理自己想得明明白白，但开发、设计、业务的同学完全不知道你在想什么，大家各说各话。

故事板是个特别好的沟通工具。我们把前面分析的场景、用户的痛点、以及我们基于KANO决策要做的那个兴奋型功能，画成一个连环画。

除了故事板，我还会做一个简单的SWOT分析表。把我们这个基于场景的AI策略，它的优势、劣势、机会和威胁都列出来。比如，优势是能解决行业核心痛点，建立技术壁垒。劣势是技术实现难度大，前期需要大量数据标注。机会是国家政策支持，市场空间大。威胁是竞争对手可能也在做类似的研究。

把这些都摆在桌面上，和团队一起讨论，达成共识。这样，我们做的就不仅仅是一个功能，而是一个有清晰战略意图的产品布局。整个团队的目标一致了，执行力自然就上来了。

聊了这么多理论和案例，最后想给同样在AI浪潮里摸索的你，提几个实在的建议，算是我自己踩过一些坑之后的小结。

一个非常非常重要的点，一定要记住。我们在做KANO分析的时候，分析的对象永远是“具体场景下的用户可感知功能”，而不是底层的AI技术本身。你千万不要去问用户，“如果我给你一个基于Transformer架构的大语言模型能力，你觉得怎么样”。用户会觉得你有病。你应该问他，“如果有一个功能，能帮你把这篇长报告自动写出摘要，你觉得怎么样”。

用户不关心你的技术有多牛，他只关心你的功能在那个具体的场景下，能不能帮他解决问题。把技术语言翻译成用户语言，翻译成场景语言，是AI产品经理的基本功。

还有一个要警惕的坑，就是把伪场景或者无价值场景里的AI功能，误判为兴奋型需求。有些AI功能看起来很酷，也能让用户在第一次体验时感到新奇。但如果它所在的场景本身就是低频的，或者解决的不是真痛点，那这种“兴奋”是不可持续的，它很快就会变成无差异需求。投入大量资源去做这种“一次性烟花”，是非常得不偿失的。

前面也提到了，AI领域的需求属性变化极快。所以，千万不能把KANO分析当成一次性的工作。我强烈建议你，为你的核心AI产品建立一个定期的场景与KANO分类复盘机制。可以是一个季度一次，也可以是跟随产品的重大版本迭代。

和你的团队坐下来，重新审视你们定义的核心场景是否发生了变化，用户的JTBD是否有了新的内涵。然后，把你们现有的和计划中的功能，重新扔到KANO模型里过一遍。看看有没有“通货膨胀”的，有没有新的“价值洼地”出现。保持这种动态的视角，才能让你的产品始终踩在用户需求的脉搏上。

为了方便你快速上手，我把“观止KANO”方法论里涉及到的工具，按照AI产品开发的不同阶段，整理成了一个速查表。你可以把它看作一个工具箱，在不同的阶段，按需取用。

这个表只是一个参考。工具是死的，人是活的。最重要的，是理解每个工具背后的思考逻辑，然后灵活地把它们组合起来，解决你当前面临的最棘手的问题。

写到这里，感觉想分享的也差不多了。回头看，“观止KANO”这套方法论，它到底是什么呢。

我觉得，它的本质，就是试图在冰冷的AI技术和有温度的用户场景之间，架起一座桥梁。它也是试图在定性的需求洞察艺术和定量的产品决策科学之间，找到一个平衡点。

做产品，尤其是做AI产品，很多时候就像在迷雾中航行。你不知道用户在哪里，不知道风会从哪个方向吹来。这套方法，它不能给你一张百分之百准确的航海图，也没有什么万能的答案。但它能给你一套罗盘和声呐系统。

它让你在出发前，先系统性地思考要去哪里，为什么要去。它让你在航行中，能不断地探测周围的环境，识别出哪些是冰山，哪些是宝藏。它能帮助你，和你的船员们，用同一种语言沟通，朝着同一个方向努力。最终，它能极大地减少你盲目试错的成本，提升你抵达目的地的概率。

AI时代充满了不确定性，这对我们产品人来说，既是挑战，更是巨大的机遇。过去那些固化的流程和经验，正在被打破。我们需要用更开放的心态，更科学的框架，去拥抱这种变革。