耐克大中华区换帅，“Win Now”战略进入深水区：空降外籍零售干将，清库存先于讲故事

自推行“Win Now”战略以来，耐克高层变动频繁。这次轮到了大中华区。

1月21日，耐克公司宣布，现任大中华区领导董炜（Angela Dong）将于3月31日正式卸任耐克大中华区CEO（首席执行官）。让市场颇为意外的是，接棒者不是被外界熟悉的本土面孔，而是从门店店员起步、拥有25年一线实战经验的凯西·斯帕克斯（Cathy Sparks）。

此次换帅意味深长。自2015年出任大中华区总经理以来，董炜主导了耐克在中国市场从高速扩张到数字化转型的完整周期。但面对竞争越发激烈的市场，公司清库存速度慢于全球市场的步伐，耐克大中华区需要的不再是擅长品牌叙事、有着CFO（首席财务官）履历的掌门，而是一位能深入泥泞、整顿渠道、提升售罄率、让每一家店都更赚钱的“零售特种兵”。

在耐克的全球版图中，大中华区已经不是一个可以容许“慢慢来”的市场。

新上任的耐克大中华区副总裁兼总经理Cathy Sparks 图片来源：耐克官网

财务出身的掌舵者，忽略了两道防线

一位长期跟踪体育消费行业的分析师在1月21日向《每日经济新闻》记者表示，董炜任内最核心的战绩，是推动耐克在中国构建了“高度独立的数字化生态”。

公开资料显示，在她的推动下，耐克大中华区在2016年便着手组建独立的数字工作室；2019年，耐克中文版App（应用程序）上线；同时，针对中国独特的社交生态，耐克率先接入微信小程序体系。这种“中国特供”的数字化策略，曾被时任耐克全球CEO的约翰•唐纳霍（John Donahoe）在财报会上多次点名表扬，称为“耐克全球数字化的榜样”。

这套体系在当时极其奏效。从2015财年到2020财年，耐克大中华区曾创下连续22个季度营收双位数增长的纪录，2021财年的营收规模跨越至80亿美元大关，成为耐克全球的“现金奶牛”。但这种建立在品牌高溢价与数字化流量红利之上的增长模式，在2021年之后遭遇了“天花板”。

随着宏观消费环境的理性回调、“国潮”红利下本土品牌的补位，耐克在中国市场长期占据的“心理高地”开始松动。

一位行业观察人士在21日向《每日经济新闻》记者直言，耐克近两年在中国市场面临的核心问题，并不只是宏观环境变化，而在于对本土市场趋势变化的不敏锐。这种“不敏锐”具体表现为：一方面，未能在户外等新兴品类上及时形成规模化优势；另一方面，在竞争全面白热化的背景下，缺乏足够有针对性的本地化创新产品，去正面回应中国消费者与本土品牌的挑战。他认为，这两点错失，是形成耐克当前困境的重要源头。

财报数据显示，2022财年，耐克大中华区全年营收同比下滑9%，打破了长达7年的增长神话。此后两年，虽然业绩有所回暖，但增速已明显放缓，部分季度出现了负增长的情况。

“董炜是典型的财务（CFO）出身高管。财务派高管通常对利润表极其敏感，擅长控制成本、维持品牌溢价和利润率，更倾向于通过‘品牌资产管理’来驱动增长。”一位接近耐克的资深人士在21日对《每日经济新闻》记者分析道，在顺风局里，这种“守住利润、放大品牌”的打法很完美。但到了逆风局时，耐克面对着本土品牌的竞争、海外专业运动品牌争相涌入中国分羹，品牌就需要打“去库存”和“拼效率”的“巷战”。此时，财务思维往往会在选择“利润率”还是“价格战与渠道”时产生犹豫。

这种“犹豫”，最终体现在两个耐克大中华区至今未能彻底化解的顽疾上。它们分别是：

一、库存压力上升。尽管耐克全球库存水平已逐步回落，但大中华区的库存改善速度低于全球水平。在2025财年的多个季度电话会中，这里仍因“流量疲软”和“库存偏高”被管理层点名。

二、市场份额相对下滑。以安踏集团作为对比，其2022年收益首次突破500亿元大关。

此外，在下沉市场或是跑步等专业社群中，本土品牌以及新的国外专业品牌凭借更灵活的渠道策略和定价机制，持续对耐克形成挤压。

但这并非管理者能够独立扭转的局面，当耐克集团强调推进“Win Now”战略，并把大中华区等四个区域的负责人改为直接向集团汇报时，可以看出，总部对执行效率的提升非常迫切。

图片来源：每经记者 张建 摄（资料图）

“门店起家”的救火队长

对于耐克而言，依赖财务管控即可高增长的时代已成过往，与董炜的财务出身不同，凯西·斯帕克斯的职业根基牢牢扎在零售运营一线的土壤中。

她是从波特兰 Niketown 门店销售一线成长起来的“老兵”，最初的职位是“店面运动员”——一个需要直接服务消费者、了解产品并完成最终销售的基层岗位。

斯帕克斯近25年的耐克生涯，始终围绕一个核心展开——如何在复杂市场中建立高效的零售秩序。她曾负责组建全新区域架构，重塑分散的市场格局，并以擅长改造低效门店群、定义数字化时代的门店运营模式而著称。在业务构成多元的亚太及拉美地区（APLA）担任总经理的经历，也证明了她是一位能在混沌中厘清线索、强化执行纪律的“指挥官”。

耐克集团总裁兼首席执行官贺雁峰（Elliott Hill）在任命声明中明确表示，大中华区正处于关键时刻，需要一位能够重振雄风、赢得信任并将体育文化与市场重新连接起来的领导者。

这份声明，也在一定程度上回应了耐克那份不及预期的最新财报——大中华区营收下滑、利润承压。在中国品牌竞争与消费变迁的双重压力下，传统的增长模型亟待修正。

斯帕克斯的上任，被业内人士视为耐克全球“Win Now”计划在大中华区最直接的展现。“Win Now”计划的本质是一次“战略性聚焦”，通过收缩战线、简化运营来腾出资源，重新投入核心产品与市场，以求短期止血并为长期复苏创造条件。斯帕克斯的实战背景预示着其策略将更务实、更敏捷，可能强力推动渠道改革，提升门店效率等。

“对于这一次换帅，我个人是很振奋的，”一位接近耐克的行业人士向《每日经济新闻》记者表示，“耐克大中华区目前需要尽快提升在中国市场的话语权。Cathy来自总部，可以更好地沟通（总部），将更多资源带到中国市场。”

新掌门的本土化挑战

此次人事更迭，正值中国运动市场的关键转折点。董炜的离任留下了一系列待解的难题，而继任者凯西·斯帕克斯面临的远不止业绩压力。

有业内人士就对这位外籍高管快速融入本土市场持审慎态度，认为当前中国运动市场的复杂程度已非昔日可比。该业内人士表示，董炜在任期间，作为长期深耕中国市场的管理者，她对内沟通“很顺畅”，这种能力其实在当前的复杂变局中变得愈发重要。

业内人士向记者指出，尽管斯帕克斯拥有丰富的跨国管理经验，且曾在2006年至2008年间于韩国工作过一段时间，但她没有长期深度参与大中华区市场运作的背景。这一市场独特的电商生态、社交媒体文化、国潮趋势与供应链反应速度，共同构成了一套独特的商业操作体系。例如，这一市场的线上渗透率远高于欧美地区，消费者决策路径深受小红书等本土平台影响，从信息获取到购买决策的链条与西方市场存在显著差异。

目前，耐克在中国的正价门店网络主要由滔搏等核心零售商运营。斯帕克斯与这些合作方的互动方式——无论是通过共同设计创造性方案重振渠道信心，还是在库存压力下采取更强硬的姿态——将直接影响渠道生态的稳定和长期合作的基础。一位接近耐克的行业人士在21日对《每日经济新闻》记者表示：“如何从DTC（直接面向消费者）的方向上重新重视经销商，如何在直营、经销与电商渠道之间重建平衡，是耐克大中华区仍未解的核心难题。”

当前的中国消费者，尤其是年轻一代正重新评估品牌价值，他们不仅需要产品好、买得方便，更需要情感连接和文化认同。安踏、李宁的崛起不仅是产品的胜利，更是“国货自强”叙事的情感共鸣。显然，斯帕克斯需要在总部“Win Now”战略与本土化创新之间寻找平衡点。比如，面对中国持续升温的户外消费风潮，耐克旗下的“ACG系列”将如何调整应对？是否需要更具针对性的产品与沟通策略？

尽管挑战不小，行业人士乐观地向《每日经济新闻》记者说道，耐克在中国市场的战略投入与运营调整不会停止，后续应该会推出一系列具体举措。而斯帕克斯接下来是否将组建并倚重一支真正懂中国、有决策话语权的本土核心团队？她是否会主动走出高管会议室，深入一线乃至下沉市场的门店，去倾听店长、消费者甚至同行的真实声音？这些选择或许都将决定她能否顺利打开局面。