前家乐福CEO田睿帮永辉啃下“胖改”硬骨头，却离职走人？

2026年初，一则人事变动消息“炸翻”零售圈，入职永辉不到一年的田睿正式离职。

这位曾带领上海永辉完成11家门店的“胖东来模式”调改，实现了区域盈利的核心人物。

他为何要在永辉超市改革初见成效的时候离职？是江郎才尽的无奈还是被“卸磨杀驴”？

2025年初，永辉正处于转型的关键时期。

彼时，名创优品刚刚控股永辉，准备启动人事调动，毫无疑问，老员工要么离场，要么调整岗位，空缺出来的位置自然由新人补足。

人事一变动，牵一发而动全身，公司的整个体系就会面临着重构。

而田睿就是在此时加盟的永辉，能被看中，正是他拥有苏宁易购、家乐福超市等多年零售管理经验。

永辉对田睿寄予厚望，他一上任上海大区总经理，就肩负起将“胖东来模式”落地的重任。

要知道，胖东来是零售界“现象级”的存在，其高薪资、高福利、低毛利模式，令业内羡慕。

但这样的模式，被业内普遍认为只适合生存在三线城市，像上海这样的超一线城市，压根不可能实现正向循环。

因此，永辉“异想天开”要落地“胖东来模式”，这几乎是一个不可能完成的任务。

接了任务的田睿，没有盲目地说行与不行，反而先带领着团队做了三个月的市场调研，摸清上海消费者的核心需求。

与此同时，他专门跑去胖东来，现场观摩学习，“内调外探索”之后，田睿得出了一个清晰的答案。

那就是在品质上对标胖东来，但在消费节奏和审美上，要整出符合上海超一线城市的模式。

一番梳理之后，田睿启动了“本地化改造”，尽管做了十足的把握，但改革中的困难还是远超想象。

首先就是商品，它要“瘦身提质”，超半数单品被砍掉，新增了3571支精选商品，胖东来同款占比超80%。

这样的安排既满足了上海消费者对品质的需求，又保留了胖东来性价比优势。

再来就是服务，永辉通过增设休息区、母婴室，包括推出免费切配、送货上门等，让服务尽显人性化。

最后就是运营，永辉一改往日风格，向胖东来学习价格透明化，不断优化售后体验。

从1月到9月，上海的八大区域，共计11家门店，以每月至少一家新店落地的节奏，相继完成了调改。

调改后到底如何，从周均客流增长超28%，年轻客群占比接近7成的成绩来看，效果很好。

看到如此成绩，就连田睿都曾自豪地说：“上海是永辉全国首个胖改的城市，是很有特色的本地化。”

永辉上海胖改的成功，不仅是简单的盈利可以概括的，它更重要的是，这场实践打破了行业偏见。

永辉用事实证明，胖东来模式真的可以在超一线城市生存。

而上海永辉的成功，为它推广全国提供了可复制的模版，胖东来模式再加上本地化特色，那就是绝配。

本以为一手打造出“上海永辉”的田睿会忙到飞起，各大城市跑不停，万万没想到的是，他竟然离职了。

更匪夷所思的是，他的离职，并未打乱永辉的改革节奏。

早在2025年11月，杨建祥就已接任上海大区总经理，而这只是永辉人事调整的一个缩影。

毕竟，自名创优品控股以来，永辉开启了堪称“颠覆性”的人才换血，核心方向是“年轻化、新零售化”。

这场人事调整始于2025年2月，名创优品创始人叶国富携9名核心高管入驻永辉董事会，成立改革领导小组并代行CEO职责。

随后，永辉的“老将”陆续卸任副总裁，财务负责人、董事会秘书等关键岗位全部换上新人。

6月，曾在山姆会员店、盒马鲜生积累丰富经验的佘咸平，加入永辉担任副总裁兼首席产品官。

9月，王守诚正式出任CEO，成功填补了该职位近半年的空缺。

面对这场人事调整，有业内人士分析，这并不是简单的换血，而是战略匹配。

作为老牌超市，永辉有自己的供应链，且有些深厚的积淀。

但在数字化运营、全渠道整合等新零售核心能力上明显存在短板。

而新团队核心任务，就是融合胖东来“人本逻辑”与新零售效率，推动改革神形兼备。

更值得注意的是，永辉已建立起“去个人依赖”的保障机制。

上海区域的成功经验被拆解为商品选品、服务标准、运营流程等可复制模块。

这样的可复制说明，即便核心负责人变动，改革仍能按既定轨道推进。

而这种“体系化保障”，正是大型连锁企业与区域零售品牌的本质区别。

因此，对于田睿的离职，外界众说纷纭，有人猜测是战略分歧，也有人认为是改革进入深水区后的正常迭代。

田睿本人的回应称，并未入职传闻中的上蔬永辉，仅存在少量合作。

无论原因如何，田睿留下的上海样本已成为永辉改革的“火种”，至于如何把火燎原至全国，那就是后话了。

永辉的改革之路，始终伴随着“到底该学胖东来什么”的争议中。

在消费者看来，最怕的是永辉被改得“形似神不似”。

如休息区是有了，但洗手池常年漏水；

免费切肉服务有了，但员工态度冷淡；

商品陈列模仿了，但缺乏胖东来的“烟火气”等等。

胖东来的成功，从来不是靠某个单一服务或商品策略，而是一套“价值重构”的生态体系。

其员工薪资高于行业均值，年工作时长却少500小时，98%的满编率背后是“利润共享”的激励机制。

0.05%的客诉率，源于取消销售KPI、收入与顾客满意度直接挂钩的考核逻辑。

1.8%的生鲜损耗率，得益于自建检测中心、“质量黑名单”制度的供应链管控。

永辉显然也察觉到了这一点，CEO王守诚明确表态，门店调改工作已从“高质量横向调改”阶段，迈入精细化深度升级的新阶段。

激励层面，永辉试点利润共享机制，调改门店员工薪资平均涨15%，同步纳入顾客满意度考核。

供应链端借鉴胖东来“严进宽出”原则，建立品控标准，生鲜损耗率从5%以上降至2.2%。

服务端突破模仿，上海部分门店推出“社区便民服务日”，提供72项免费服务，复刻服务冗余设计。

即便改革初见成效，永辉仍需直面盈利重压，2025年前三季度营收424.34亿元，同比下滑22.21%，净亏损达7.10亿元。

好在规模效应逐步显现，去年12月起已实现单月盈利，印证了胖东来模式“短期投入、长期回报”的核心逻辑。

站在2026年的时间节点，永辉的改革仍在继续。

300家调改门店的目标即将达成，核心主题从“对标胖东来”转向“打造新永辉”。

春节作为深度调改后的首个消费旺季，将是对改革成效的一次大考。

它能否持续保持客流增长，能否将区域盈利模式复制到全国，能否真正建立起差异化的品牌价值，让我们一起拭目以待吧！

资料来源：1、公众号《新零售》2、新浪财经 3、网络资讯

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