直播笔记｜2026，破浪出海——解码全球化人才战略与组织韧性

本期对谈专家：陆忠亮畅海堂出海服务总经理，全球化战略与组织实践专家，前海尔副总裁、海外首席人力资源官

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很多企业在讨论出海时，都会反复问同一个问题：

我们到底该怎么做，才能少走弯路？

现实情况是，战略方向定了，市场也选了，团队也搭起来了，但一推进到海外，问题却接连不断：投入越来越大，回报却迟迟看不到；总部与海外团队之间的摩擦不断；管理方式在国内行得通，到了海外却频频失灵。

在直播《2026，破浪出海——解码全球化人才战略与组织韧性》中，围绕这些真实而具体的困惑，陆忠亮老师结合自己在跨国公司与国内民营企业长期参与全球化实践的经验，从战略、管理、组织、人才等层面，对中企出海过程中最容易被忽视、却最关键的问题进行了系统梳理。

出海不是复制国内成功，而是一场“全球本土化”

很多企业真正决定出海之前，其实并不缺准备。

国内业务已经跑通，模式被反复验证过，团队也经历过几轮增长。在这样的背景下，出海往往被看作一次顺势而为的选择——把已经成功的经验，放到更大的市场里去。

但在直播中，陆老师反复提到一个很现实的感受：真正走到海外之后，很多企业最先感受到的，并不是机会，而是落差。

投入在持续增加，团队也在推进事情，但阶段性成果并不明显。慢慢地，管理层开始出现一些熟悉的疑问：节奏是不是太慢了？方向是不是判断错了？是不是这条路本身就不太适合自己？

这些反复出现的犹豫，往往不是企业能力不足，而是一开始对“出海”和“全球化”的理解，本身就过于接近国内经验的延伸。

在国内市场，很多企业的成长路径相对清晰：找到需求、跑通模式、快速复制。但放到全球化语境中，这套逻辑并不能简单照搬。

出海并不是把一套成熟模型搬到另一个市场，而是重新进入一个需要长期经营的新环境。

这也是为什么，很多企业在战略层面看起来判断并不离谱，但一进入执行阶段，就开始频繁调整方向。

在中企出海的进程中，最容易被低估的就是时间周期。

在不少企业都会默认一个相对乐观的时间预期，希望两三年内就能看到比较明确的结果。但只要涉及真正的本地化经营——无论是当地制造、渠道建设，还是品牌认知的积累，现实往往要慢得多。

在全球化经营中，5—10 年，反而是一个更常见的时间尺度。

在这个过程中，前期大量投入并不会立刻转化为财务回报，看上去进展缓慢，却是在为后续的增长打基础。如果管理层在心理上并没有真正接受这一点，当阶段性压力出现时，战略本身就很容易被反复质疑。

除了周期判断，出海目标是否清晰，同样会深刻影响战略能否真正落地。

是把海外市场当作国内业务的补充，还是作为未来增长的核心？是优先追求规模，还是先跑通盈利模型？这些问题如果在一开始没有形成稳定共识，出海推进过程中就很容易摇摆。

现实中常见的情况是：口头上强调长期投入，但一旦遇到压力，又开始要求短期回报；一边希望团队做本地化建设，一边又不断收紧资源。

当目标本身在不断变化时，执行层很难做出一致判断。

进一步来看，目标不清晰，往往还会影响出海模式的选择。

出口、电商、本地制造、本地品牌建设，看似都属于出海路径，但本质上是完全不同的经营方式。每一种模式，对组织能力、资金投入和回报周期的要求都不一样。

如果在模式上选择了更“重”的路径，却仍然用“轻模式”的预期来衡量结果，矛盾几乎不可避免。

很多战略上的反复，并不是因为模式不对，而是预期和模式本身并不匹配。

因此，从全球化经营的角度来看，出海战略真正要回答的，并不是“要不要走出去”，而是几个更基础的问题：周期有没有被充分理解？目标是不是足够清晰？所选择的模式，是否与前两者相匹配？

当这些问题在一开始就被认真想清楚，企业在后续面对不确定性和波动时，才不至于不断怀疑方向。否则，出海很容易从一次主动选择，变成一场持续消耗心力的拉锯战。

海外管理挑战：为什么最后会变成一场“消耗战”

如果说战略层面的问题更多发生在出海之前，那么真正让很多管理者感到疲惫的，往往是进入海外运营之后的日常管理。

在海外业务的早期阶段，管理层最常见的感受是：事情推进不如国内顺畅。

同样一件事，在国内可能几次沟通就能定下来；到了海外，却需要反复确认边界、流程和责任。对节奏的判断、对优先级的理解，也经常出现偏差。

跨文化环境下的工作方式差异，天然会带来不适应。

但真正的风险在于，企业如果只把这些问题当成短期现象，而没有进一步思考背后的管理假设是否成立，那么后续的管理动作，很容易走向“加码”。

当不适应持续存在，管理层往往会本能地选择熟悉的方式来应对——更频繁的汇报、更细致的流程、更密集的会议，希望通过提高可控度来解决问题。这在国内环境中，往往是有效的管理手段。

但于海外团队，这很容易被理解为不信任。

陆老师在分享中提到，不少海外管理矛盾，正是在这个阶段开始升级的。总部越想“看清楚”，一线团队越觉得空间被压缩；总部越频繁介入，团队反而越倾向于被动执行。

慢慢地，管理关系开始发生变化：从最初的协作，变成彼此试探。

当信任被反复消耗，管理问题就不再只是流程或效率的问题。

很多管理者开始出现一种危险的判断：问题是不是出在“人”身上？是不是当地团队能力不够？是不是文化差异太大，根本带不动？

陆老师认为，这是海外管理中最容易出现、也最容易走偏的一步。

很多时候，团队的对抗并不是主动发生的，而是在持续被管控、被质疑的环境中逐渐形成。管理者越想掌控，团队越选择防守，最终演变成一场看不见尽头的“斗法”。

老板觉得自己已经投入了大量精力，却依然不放心；团队觉得无论怎么做，都难以获得真正的信任。

不少海外管理冲突，并不是能力问题，而是认知问题。

如果出海企业始终认为海外团队可以完全按照国内的管理方式来运行，那么再努力的管理动作，也可能适得其反。真正需要被重新审视的，是对边界、权责和判断权的理解。

是否愿意投入足够时间，在当地建立真实认知？是否清楚哪些判断必须由总部做，哪些判断必须留给一线？这些问题如果没有被认真回答，管理就很容易陷入反复拉扯。

从这个角度看，海外管理并不是一套技巧问题，而是一场持续校准认知的过程。

只有当管理层能够意识到差异的存在，并主动调整管理假设，海外团队的运作，才有可能从消耗走向稳定。

中企出海绕不开的三件事：人、权力与文化

大量中国企业的出海项目，失败并不是因为不努力，而是因为组织能力没有跟上全球化的复杂度。

而这种组织能力，最终会集中体现在三件事上：人、权力和文化。

人：创始人、外派人员与当地团队

在出海这件事上，最容易被低估的，往往不是市场，而是“人”。

第一层，是创始人本人。

很多中国企业仍处在一代或二代企业阶段，组织结构高度依赖创始人个人判断。在国内环境中，这种“强人模式”曾经极大提升了决策效率，但在出海过程中，这种模式往往会面临新的挑战。

陆老师分享了一个很现实的观点：出海的关键判断，如果完全依赖二手信息，很容易出现系统性偏差。

这并不意味着创始人一定要长期驻扎海外，而是至少要在关键阶段亲自到一线，与当地团队、合作伙伴和客户产生真实接触。只有当判断建立在一手感受之上，战略决策才更有可能贴近现实。

第二层，是外派人员的选择标准。

中国企业出海时，外派几乎是一个难以回避的阶段。但问题在于，外派岗位常常被当成“锻炼岗位”，而不是高风险岗位。

外派人员最重要的，并不是过往经验，而是品德、学习能力和判断力。

原因也很直接：在海外环境中，信息不透明、监管半径被拉长，外派人员往往拥有比国内更大的自主空间。如果选人标准不够严格，后续再依靠制度去补救，成本会非常高。

现实中，还有一个常见困境：一些市场环境相对艰苦的国家，很难派出最优秀的人才。最终变成“谁愿意去，就派谁去”。但陆老师认为，愿意去和适合去，并不是同一回事。

第三层，是当地团队的建设。

无论外派人员多么优秀，企业都不可能长期依靠不断外派来支撑海外业务。尤其是在需要深度融入当地市场的业务中，当地团队的能力，决定了企业能否走得长远。

真正可持续的出海，一定要逐步建立起稳定、有能力的当地团队。

本地团队的社会网络和关系结构不容忽视。如果缺乏这样的团队基础，企业很难实现真正的“全球本地化”。

权力：总部与海外如何定位

在不少企业中，总部与海外团队之间，容易形成一种微妙的张力：总部希望掌控风险，海外团队则需要足够的灵活性来应对变化。

陆老师指出，出海过程中，真正危险的并不是不放权，而是权责边界长期模糊。

如果资源配置和决策权没有被清晰界定，一线团队会逐渐变得保守，重要决策不断上移；而总部则因为介入越来越多，反而陷入疲惫和焦虑之中。

更理想的状态是在一开始就明确总部与海外的定位：哪些决策必须集中，哪些判断必须交给一线。只有这样，组织才能在控制风险的同时，保持必要的效率。

文化：用“通用语言”减少冲突

不少企业在海外遇到文化摩擦时，本能反应是“强化文化输出”，但效果往往适得其反。

一些在国内被广泛接受的管理话语或价值表达，在海外语境中可能会被误解，甚至引发抵触情绪。

例如，“狼性文化”在国内解读为，奋斗、锲而不舍，有团队精神。然而如果不考虑文化背景，直接把这样的表达搬到海外，很容易引发误读，甚至伤害团队关系。

因此，陆老师更强调使用通用的语言来沟通。所谓通用语言，并不是简单翻译，而是基于对方能够理解、接受的方式去表达管理意图。

真正有效的文化管理，并不是输出标签，而是降低误解、减少摩擦，让协作变得更顺畅。

从这个角度看，文化并不是要“更强”，而是要“更通”。