雷诺模式：外资车企在中国的角色结构性变革与另一种答案

2026年伊始，雷诺集团首席执行官福兰将中国定为新年首访目的地。这位被中国同行视为“老朋友”的CEO，此行传递的远不止礼节性问候，更清晰勾勒出以雷诺为代表的一批跨国车企，在中国市场乃至全球战略中的角色正经历一场静默而深刻的结构性重塑。

长期以来，外资车企在华的核心叙事是“规模与市场”：建立合资公司、导入车型、争夺市场份额。然而，随着中国本土汽车工业在电动化与智能化浪潮中完成惊人一跃，游戏规则已然改写。竞争的核心，正从“规模与成本”的比拼，演进为“体系与速度”的全面较量。

在此背景下，许多跨国巨头面临着战略迷思：是加大赌注投入一场空前激烈的本土“内卷”，还是黯然收缩甚至退出？雷诺的实践，给出了超越二元对立的“第三种答案”——一种“能力嵌入型” 的存在。雷诺不再执着于在中国市场的终端销量排名，转而追求深度融入中国最具活力的创新生态，将中国锻造为自身面向全球的“能力源头”与“效率引擎”。

从“市场飞地”到“能力源头”：ACDC的“指南针”革命

这种转变最鲜明的标志，是雷诺中国研发中心（ACDC）的角色定位。与众多外资车企“在中国，为中国”的研发本地化模式截然不同，ACDC旗帜鲜明地践行 “立足中国，服务全球”。雷诺集团首席技术官、ACDC总经理菲利普·布鲁内将其比喻为指引集团技术迭代的 “指南针”。

这枚“指南针”的魔力在于“中国速度”的全球化嫁接。ACDC仅用21个月完成Twingo E-Tech电动车的研发，后续衍生车型研发周期更将压缩至16个月。这种在欧洲看来“如同攀登珠穆朗玛峰”的效率，已成为雷诺内部的新标杆，其任务正是将这种研发范式与敏捷文化反向输出至全球体系。福兰明确指出，ACDC的使命之一就是“驱动整个集团的技术转型”，使全球项目都具备同等竞争力。这意味着，中国团队不再仅仅是全球指令的执行者，而是成为了全球技术路线与开发流程的定义者之一。

“轻资产、深能力”：重构全球合作的新范式

雷诺在中国的战略网络，生动诠释了 “轻资产、深能力” 的新路径。它不再依赖重资本投入的传统合资生产与销售体系，而是通过多层次、灵活的非股权生态合作，深度嵌入中国产业肌理。

在车企层面，与吉利的合作堪称范本。双方合作已从单一项目升级为全球多市场的立体架构：在韩国，基于吉利平台开发的雷诺车型成功占领市场；在巴西，双方通过资本与技术的深度绑定，共同投资新能源车型本地化生产，应对中国品牌出海带来的竞争压力；更早成立的浩思动力（HORSE Powertrain）合资公司，则汇聚雷诺、吉利与沙特阿美的力量，在动力总成领域追求规模效应，分摊前沿技术研发的巨额成本。

在供应链与创新层，雷诺正系统性重塑合作逻辑。福兰强调，已摒弃传统的询价竞标模式，转向与核心供应商建立“共同定义目标竞争力”的伙伴关系。同时，与中金私募合作的新能源产业基金，扮演着敏锐的“涡轮增压器”角色，在AI、智能汽车等领域前瞻性地链接中国初创生态。从宁德时代这样的巨头到富特科技等新兴力量，雷诺在中国编织的是一张以技术协同与价值共创为纽带的生态网络。

战略内核：以“组织重构”应对全球不确定性

雷诺模式的内核，是一场以中国为支点的全球组织与战略重构。福兰即将发布的集团新战略，将“合作伙伴”提升至与产品、运营、人才并列的四大支柱之一。这绝非偶然。

在地缘政治波动、全球市场需求分化的复杂环境下，雷诺的选择是 “和而不同” 。其战略逻辑是：不再追求在所有技术领域自主掌控，也不再幻想以单一模式通吃全球市场，而是通过精准的生态链接，敏捷地组合全球最优资源。

在中国，雷诺链接智能电动化的创新速度与成本竞争力；在欧洲，雷诺依托安培（Ampere）的电动车平台，甚至为福特代工，巩固本土市场地位；在拉美、韩国等市场，则通过吉利等伙伴快速获取适应当地需求的产品与技术。这种模式将固定投资与风险分散，以组织架构的开放性换取应对市场不确定性的韧性。正如苏伟铭所言，成功的关键在于与合作伙伴 “共同放眼于全球潜在市场” ，形成利益与议程的高度一致。

启示与未来：从“重返中国”到“在中国，为全球”

面对中国市场白热化的竞争，福兰坦承，雷诺短期内“没有重返中国销售的计划”。这恰恰凸显了其战略的清醒与彻底：在中国市场的存在价值，已从“销售与利润中心”彻底转向“能力与创新中心”。

雷诺的实践揭示了一个正在成型的趋势：越来越多跨国车企的在华角色，正从“全面参与的本土竞争者”转向“深度嵌入的全球能力伙伴”。它们带来的不仅是资本，更是全球品牌、体系标准与市场渠道；它们从中国汲取的也不仅是供应链，更是敏捷的开发模式、前沿的软件智能能力与跨文化的生态协作经验。

这场结构性变革的深远意义在于，它正在改写“全球化”在汽车产业的旧有定义。过去基于大规模生产与销售的垂直一体化全球布局，正让位于基于能力互补与生态共生的网络化协同。中国，在这个新的全球汽车产业网络中，正从最大的“生产车间”与“销售市场”，加速向核心的“创新策源地”与“能力输出极”演进。

雷诺的“另一种答案”，或许为众多在十字路口徘徊的跨国车企提供了新的坐标。未来的竞争，可能不再仅仅是谁在中国市场卖出更多车，而是谁更能高效地整合包括中国在内的全球创新生态，完成一场面向新时代的“能力全球化”。这条路并非没有挑战，如何管理复杂伙伴关系中的文化摩擦与利益平衡，将是长期的考验。但毫无疑问，游戏已经进入了一个全新的章节。