张勇回归，少帅上位：海底捞的“第二曲线”能否真的跑通？

出品｜虎嗅商业消费组

作者｜李佳琪

编辑｜苗正卿

题图｜海底捞

当创始人重新披挂上阵，往往意味着企业正站在战略深水区的关键拐点。

2026年1月13日，海底捞公告创始人张勇兼任 CEO，四位 35-44 岁的内部资深女将进入董事会，三位资深高管卸任后转岗核心职能部门。

这并非一次简单的人事震荡，而是这家火锅巨头在历经四年三换帅、三大战略迭代后，希望找到一个既能稳住火锅基本盘，也能让已初步成型的第二增长曲线“红石榴计划”快速破局的方法。

为什么是现在？不妨先来回顾一下自2018年上市以来，海底捞在人事方面的变动。

2018 年上市后，张勇亲任 CEO 期间，海底捞以 “极致服务” 为标签完成全国性门店扩张，市值一度攀升至 4300 亿港币的巅峰，奠定了火锅行业龙头地位。这一阶段的核心任务是 “跑马圈地”，快速抢占市场份额。

2022 年，面对上市后首份亏损财报，跟随张勇多年的 “大徒弟” 杨利娟接棒 CEO，扛起 “啄木鸟计划” 的救火重任。通过关停 302 家低效门店快速止血，2022 年实现扭亏为盈，2023 年净利润同比增长 227%。2024 年 7 月，苟轶群接任 CEO，启动 “红石榴计划”，标志着海底捞正式向多品牌运营转型。

与前三次换帅伴随全新战略推出不同，在前述调整周期过后，海底捞已重新进入相对稳步的发展轨迹，此时张勇的创始人身份，辅以李娜娜、朱银花、焦德凤、朱轩宜四名在海底捞任职 8-20 年，从一线门店起步，覆盖区域运营、产品管理、供应链等核心领域的“实战人才”，能够在火锅基本盘稳固的基础之上，让已成型的第二曲线快速转化为实际增长。

张勇回归

公告中，海底捞将张勇同时担任“董事会主席”与“首席执行官”解释为提升决策传导效率。这一安排虽并非海底捞首创，却是继2018年张勇卸任CEO、交棒杨利娟后，首次重回运营一线。外界多将其解读为“创始人回归救火”，但结合海底捞近三年的战略转型来看，这更可能是一次主动的战略中枢重构。

海底捞在经历2021-2022年的战略性收缩后，并非仅仅回归火锅主业，而是逐渐转从单一品牌连锁经营转向多品牌生态平台。

2024年8月推出的“红石榴计划”，将过去数年内部孵化项目的散点尝试，系统化为公司级战略。从“焰请烤肉铺子”到“海底捞大排档火锅”，不同业态、客群与消费场景的品牌矩阵正在快速成型。

在这一背景下，张勇的双重身份更像是为应对多业务协同难题而设计的“连接器”。可以理解为：相较于直接介入具体业务执行，张勇的回归将有助于统筹集团层面重大决策的传导与落地，治理与执行的双管齐下，将天空与地面联动。

如果说张勇的兼任是向上集权，那么四位来自区域运营、产品供应链与战略支持板块的年轻执行董事进入董事会，则是一次向下放权的人才实验。

这批平均年龄在40岁上下、长期在海底捞体系内成长起来的新董事，并非传统的资本代表或独立角色，而是带有强烈业务背景的一线代表。他们进入董事会，意味着海底捞正在将公司最高决策机构，部分转化为一个“高管训练营”与“信息反馈中枢”。

这与海底捞长期依赖的师徒制、家族文化一脉相承，此次变动，意味着上述企业文化被提升至公司治理层面。年轻管理者不再仅通过晋升体系向上流动，而是直接进入董事会参与战略讨论。

海底捞似乎意识到，在多元化、多品牌时代，仅靠少数高管难以全面理解细分市场的复杂性。让听得见炮火的人参与决策，不仅能提升战略的现实感，也是在为未来更复杂的业务结构储备具备董事会视角的“将帅之才”。

如何让“石榴花开”

董事会结构调整背后，真正的驱动引擎是海底捞正在成形的品牌生态。

自“红石榴计划”提出以来，海底捞已孵化多个餐饮品牌。海底捞2025年半年报显示，自“红石榴计划”启动以来，海底捞已成功孵化出焰请烤肉铺子、小嗨爱炸等14个餐饮品牌。截至2025年6月底，“红石榴计划”旗下品牌门店共计126家，其他餐厅收入达5.97亿元，同比增长227.0%，收入贡献显著。

“红石榴计划”的独特之处正在于其孵化逻辑的海底捞化：其并非纯粹的投资或并购，而是结合“店长裂变”机制，将员工与外部创业者的创新尝试，纳入公司的供应链、会员与拓展体系。，相当于用分散试错寻找下一个增长爆点。

从焰请烤肉铺子的“烤肉+洗头+酒吧”复合模式，到“海底捞大排档火锅”的市集式体验，海底捞正在尝试将服务创新与场景重构的能力，从火锅移植到其他品类。

依此来看，董事会年轻化正是为了应对这种日益复杂的业态创新：理解年轻人消费、管理非标准化场景、平衡主品牌与子品牌资源，都需要更贴近一线的决策视角。

资本市场对这一治理调整的反应略显分歧。高盛给出“中性”评级，关注点仍在翻台率与成本优化。花旗与国元国际则更积极，上调目标价并强调多品牌与高股息逻辑。这种分歧恰恰反映了海底捞当前的转型状态：主业守成与创新孵化并行，确定性增长与探索性风险并存。

张勇的回归给了市场短期信心，但长期来看，海底捞的真正考验在于能否在“红石榴计划”中培育出真正具备规模与品牌力的第二曲线。

海底捞的人事调整，也折射出中国餐饮龙头企业在行业转型期的不易。从啄木鸟计划，到硬骨头计划，再到红石榴计划，没有谁能永远躺在“舒适区”。

对于海底捞而言，未来的考验在于能否在守住火锅主业基本盘的同时，让新品牌真正成长为支撑企业增长的第二曲线。但无论结果如何，这场 “老将定调 + 少壮派冲锋” 的组织变革，已为中国连锁餐饮企业的转型提供了宝贵样本。在时代浪潮中，唯有让组织能力与战略目标同频共振，才能穿越周期，持续生长。

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