董事长刚宣布退休没多久,青岛农商银行的新掌门已经敲定,节奏快到让不少同行连茶都没喝完。
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王锡峰到龄交棒,对这家资产五千多亿元的山东最大农商行来说,既是一次平稳落地,也是一次心里没底的转弯。过去三年他主推的“九个标杆”战略刚摸出些形状,营业收入前三季度依旧有下滑,净利润倒是逆势涨了快四个点,不良率压在1.73%,拨备还守着250.44%的高位,这些数字既像成绩单也像压力表。现在轮到梁衍波接棒,光环和问号写在同一张纸上。
这位七八年间辗转博山、枣庄、济南三家农商行的“空降队长”,履历精干,任期却都不长,在博山三年、枣庄不到两年、济南只有一年。2026年元旦那封写给全行员工和客户的信还在热度里,他就要去青岛履新。信里提到济南农商行的实体贷款余额达到838.2亿元,年增61.4亿元,增幅7.9%;存款余额1295.5亿元,年增96.1亿元,增幅8.01%。数据扎实,但没人知道这些成果有没有足够时间固化成体系。
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梁衍波的长板是熟悉山东农商体系,从菏泽审计中心到各市行的党委书记、董事长都干过,了解基层支行的痛点,也懂监管着力点。短板就是频繁换岗对团队磨合不利,济南的干部还在适应他的管理节奏,如今青岛的干部又要重新磨合。青岛行的体量远超前任几家,九地合并形成的股份制银行,上市六年,治理层级复杂,各区县的历史包袱也不同,不是一剂“复制粘贴”的通方能解。
有人说青岛行这次换帅像接力赛,王锡峰把文化建设、风险防化这些基础打完,梁衍波来补上业务拓展和机制调整。现实可能没这么顺,董事会在公告里给王锡峰“破题改革”点赞,暗示遗留问题不少。特别是收入承压、成本端仍偏高,再叠加上市公司对股东分红的期待,新任董事长必须在稳存款、抓小微、控风险之间一张弓拉三根弦。
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省内其他地市的农商行也在经历类似节奏。比如枣庄行当年迎来梁衍波后,短时间内推行集中授信和风控联动,干部私下吐槽“制度换得太急”,但后来贷款结构确实改善。经验可以借,步骤需要重排——青岛行资产重、客户多元、上市监管要求更细,任何大动作都得先问一句“基层系统跟得上吗”。
再看宏观背景,山东农村金融这两年强调支农支小和数字化转型。青岛行作为全省资产最大的农商行,既要撑起政策导向,又要向资本市场证明自己能稳定盈利。梁衍波过去在济南推行过“小微贷款全流程再造”,但青岛的海洋、物流、制造客户结构远复杂,如何避免照旧打法套在新场景而水土不服,是他第一年的必答题。说真的,这些规划在会议室里听着都很漂亮,可基层网点能否拿到配套资源,才是能不能落地的关键。
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更微观一些,青岛行合并而来的九家机构,各自文化差异至今还没完全磨平。王锡峰任期内强调党建引领、队伍建设,就是为了让不同片区有共同语言。他退休后,新掌门若急于展示政绩,大刀阔斧可能反而撕裂已有的脆弱平衡。稳住干部心态,尤其是那些跟着王锡峰一路改革的骨干,是继任者绕不过的第一关。
资本市场关注的还是数据。资产总额5099亿元、前三季度收入80.28亿元、净利润33.28亿元,这些数字能不能继续增长,决定了青岛行在全省乃至全国农商体系里的位置。梁衍波在济南写信提到“攻坚克难、提质增效”,到了青岛就必须拿出更细的动作,比如怎样把海洋经济的企业客户做深,怎样守住拨备覆盖率同时降低不良,这些实打实的指标才是硬通货。
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从个人节奏1978年生的梁衍波正处于事业中段,担子比前任更重。青岛行是长江以北首家A股上市农商行,既要服务三农,也要面对投资者的目光,还要肩负地方金融稳定。频繁履新让他收获丰富的经验,也让外界担心“到底能在一个岗位坐多久”。如果这次又是短跑,对银行治理和市场信心都是双重折腾。
这位新董事长既像救火队又像施工队。救火,是因为收入下行和风险压力催着他立即做出响应;施工,是因为青岛行的长期战略仍然需要他把基础打扎实。这两种角色切换得太快,团队跟不上,战略就成了纸面计划。对于一线员工来说,他们最怕的不是谁来谁走,而是每换一次领导就得重新学一套口号。
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青岛行能否在这场“快接棒”中保住节奏,关键看梁衍波是不是愿意先稳再冲。他过去的成绩在数据上可圈可点,但青岛这盘棋更大,任何一招都牵动几千亿资产、几万名员工。现在唯一能确定的,是他必须在最短时间里把王锡峰留下的“九个标杆”与自己的打法拼在一起,不然上市银行的外部监督和地方实体经济的期待,会让这张椅子比想象中更烫。你觉得在频繁换帅的银行体系里,基层员工最怕的管理动作是什么?
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