山东最大农商行：新掌门人，七年履职三家银行

董事长刚宣布退休没多久，青岛农商银行的新掌门已经敲定，节奏快到让不少同行连茶都没喝完。

王锡峰到龄交棒，对这家资产五千多亿元的山东最大农商行来说，既是一次平稳落地，也是一次心里没底的转弯。过去三年他主推的“九个标杆”战略刚摸出些形状，营业收入前三季度依旧有下滑，净利润倒是逆势涨了快四个点，不良率压在1.73%，拨备还守着250.44%的高位，这些数字既像成绩单也像压力表。现在轮到梁衍波接棒，光环和问号写在同一张纸上。

这位七八年间辗转博山、枣庄、济南三家农商行的“空降队长”，履历精干，任期却都不长，在博山三年、枣庄不到两年、济南只有一年。2026年元旦那封写给全行员工和客户的信还在热度里，他就要去青岛履新。信里提到济南农商行的实体贷款余额达到838.2亿元，年增61.4亿元，增幅7.9%；存款余额1295.5亿元，年增96.1亿元，增幅8.01%。数据扎实，但没人知道这些成果有没有足够时间固化成体系。

梁衍波的长板是熟悉山东农商体系，从菏泽审计中心到各市行的党委书记、董事长都干过，了解基层支行的痛点，也懂监管着力点。短板就是频繁换岗对团队磨合不利，济南的干部还在适应他的管理节奏，如今青岛的干部又要重新磨合。青岛行的体量远超前任几家，九地合并形成的股份制银行，上市六年，治理层级复杂，各区县的历史包袱也不同，不是一剂“复制粘贴”的通方能解。

有人说青岛行这次换帅像接力赛，王锡峰把文化建设、风险防化这些基础打完，梁衍波来补上业务拓展和机制调整。现实可能没这么顺，董事会在公告里给王锡峰“破题改革”点赞，暗示遗留问题不少。特别是收入承压、成本端仍偏高，再叠加上市公司对股东分红的期待，新任董事长必须在稳存款、抓小微、控风险之间一张弓拉三根弦。

省内其他地市的农商行也在经历类似节奏。比如枣庄行当年迎来梁衍波后，短时间内推行集中授信和风控联动，干部私下吐槽“制度换得太急”，但后来贷款结构确实改善。经验可以借，步骤需要重排——青岛行资产重、客户多元、上市监管要求更细，任何大动作都得先问一句“基层系统跟得上吗”。

再看宏观背景，山东农村金融这两年强调支农支小和数字化转型。青岛行作为全省资产最大的农商行，既要撑起政策导向，又要向资本市场证明自己能稳定盈利。梁衍波过去在济南推行过“小微贷款全流程再造”，但青岛的海洋、物流、制造客户结构远复杂，如何避免照旧打法套在新场景而水土不服，是他第一年的必答题。说真的，这些规划在会议室里听着都很漂亮，可基层网点能否拿到配套资源，才是能不能落地的关键。

更微观一些，青岛行合并而来的九家机构，各自文化差异至今还没完全磨平。王锡峰任期内强调党建引领、队伍建设，就是为了让不同片区有共同语言。他退休后，新掌门若急于展示政绩，大刀阔斧可能反而撕裂已有的脆弱平衡。稳住干部心态，尤其是那些跟着王锡峰一路改革的骨干，是继任者绕不过的第一关。

资本市场关注的还是数据。资产总额5099亿元、前三季度收入80.28亿元、净利润33.28亿元，这些数字能不能继续增长，决定了青岛行在全省乃至全国农商体系里的位置。梁衍波在济南写信提到“攻坚克难、提质增效”，到了青岛就必须拿出更细的动作，比如怎样把海洋经济的企业客户做深，怎样守住拨备覆盖率同时降低不良，这些实打实的指标才是硬通货。

从个人节奏1978年生的梁衍波正处于事业中段，担子比前任更重。青岛行是长江以北首家A股上市农商行，既要服务三农，也要面对投资者的目光，还要肩负地方金融稳定。频繁履新让他收获丰富的经验，也让外界担心“到底能在一个岗位坐多久”。如果这次又是短跑，对银行治理和市场信心都是双重折腾。

这位新董事长既像救火队又像施工队。救火，是因为收入下行和风险压力催着他立即做出响应；施工，是因为青岛行的长期战略仍然需要他把基础打扎实。这两种角色切换得太快，团队跟不上，战略就成了纸面计划。对于一线员工来说，他们最怕的不是谁来谁走，而是每换一次领导就得重新学一套口号。

青岛行能否在这场“快接棒”中保住节奏，关键看梁衍波是不是愿意先稳再冲。他过去的成绩在数据上可圈可点，但青岛这盘棋更大，任何一招都牵动几千亿资产、几万名员工。现在唯一能确定的，是他必须在最短时间里把王锡峰留下的“九个标杆”与自己的打法拼在一起，不然上市银行的外部监督和地方实体经济的期待，会让这张椅子比想象中更烫。你觉得在频繁换帅的银行体系里，基层员工最怕的管理动作是什么？