「新消费观察」西贝关店是中点还是终点？贾国龙面临“终极一役”

（图片来源：西贝集团官网）

本报（chinatimes.net.cn）记者黄兴利 北京报道

2026年初，中式正餐头部企业西贝餐饮集团启动了其38年发展史上最大规模的战略收缩：在一季度关闭全国102家门店，占现有门店总数近30%。一份扎眼的闭店清单，不仅让西贝陷入舆论漩涡，更成为消费逻辑重构背景下，中高端餐饮品牌集体承压的标志性事件。

从西贝创始人贾国龙朋友圈中“遭到铺天盖地污蔑125天”的委屈喊话，到自2025年9月预制菜风波后业绩承压的残酷现实，西贝的困境早已超越单一事件冲击。在业内观察人士看来，这场大规模闭店，看似是预制菜争议的连锁反应，实则是西贝门店模型亟待重构的必然结果，更是其高定价、重资产模式与性价比消费主流趋势相背离后的被动止损之举。

最大规模战略收缩

1月15日，社交平台流传的西贝内部会议资料及闭店清单引发行业震动。据清单梳理，此次关店并非聚焦低线市场“去弱留强”，而是精准指向上海、北京、深圳等一二线核心城市。

根据媒体报道信息，此次西贝关店上海涉及门店数量最多，达19家；北京、深圳、广州分别计划闭店10家、8家、5家；此外还包括杭州、武汉、长沙、成都、昆明、贵阳、合肥等一二线重点城市。对于网络流传截图，贾国龙微信朋友圈中回应“截图信息基本是准确的”，对于后续规划，记者向西贝相关人士求证暂无回复。1月16日中午，西贝公关负责人在朋友圈宣布已离职。

按照贾国龙所说，102家门店的关闭工作将在2026年一季度陆续完成。这一规模罕见的“闭店求生”动作，不仅让西贝陷入舆论漩涡，更成为消费降级背景下，中高端餐饮品牌集体承压的缩影。凌雁管理咨询首席咨询师、餐饮及食品行业分析师林岳对《华夏时报》记者表示，西贝此次关店的计划与其说是“壮士断腕”的决心，不如说是脱离经营困境的自救，由于其门店模式较重，如果没有足够的客流量来支撑，根本无法承担租金、人力、运营等成本。所以在营收暴跌的情况下，亏钱的速度是加倍的。

嘉世咨询合伙人李应涛于1月16日接受《华夏时报》记者采访时指出，西贝此次大规模关店的直接诱因，是此前由预制菜争议所引发的舆论危机，当前，餐饮行业正经历一场“性价比重构”，消费者价值感知普遍出现落差，西贝现行的产品定价与其客户群体的价值感知不符，这也是企业未来必须解决的核心矛盾。

在李应涛看来，西贝的调整方向应侧重于价值重塑，而非简单的降价，若仅采取降价策略，将对整个供应链体系造成冲击，西贝定位于中高端家庭欢聚餐厅，这一定位本身具备相应的价格弹性，为转型提供了基础。然而，当前最亟待解决的问题是消费者对其产品“鲜”度认知的缺失。

值得关注的是，本次危机使西贝的资本化前景进一步笼罩于迷雾之中。疫情之前，贾国龙“西贝永不上市”的表态曾引发广泛讨论，彼时餐饮头部企业现金流充裕，上市并非必然选择。然而，疫情冲击令整个行业陷入困境，也彻底改变了贾国龙对资本的态度。据2023年初媒体报道显示，西贝当时拟定“三年培育、2026年IPO”的路线图。

然而，从当前大规模闭店的现实来看，其上市计划正面临严峻挑战。贾国龙本人在朋友圈也坦言“接下来会继续拼，争取活下来”。曾经设定的千亿市值愿景，如今不得不让位于更为紧迫的生存问题。不过，与西贝资本化前路形成鲜明对比的是，2025年至今，餐饮行业正迎来一波密集的“上市潮”。遇见小面挂牌港交所、巴奴毛肚火锅、老乡鸡、袁记云饺等各细分赛道头部品牌纷纷加快资本化步伐。

成功模型变转型阻力

从西贝的发展历程来看，从西北菜街边独立店，到借购物中心崛起的浪潮完成全国化跃迁；如今却在消费逻辑重构的新变动中，被迫收缩曾经引以为傲的版图。西贝的起落，本质是餐饮品牌与行业周期的博弈，没有永恒的成功路径，只有是否适配时代的动态调整。

2008年前后，宽松政策推动商业地产崛起，城市购物中心进入井喷式扩张期，而当时餐饮市场仍以街边店为主导，入驻购物中心的品牌属于小众选择。西贝通过推出第二代门店从街边店切入城市综合体，完成了关键战略转型。此后在2014年，媒体报道显示，为跟随城市购物中心的发展，西贝内部推出“三代店”并开始了大规模的复制。

然而，曾经的购物中心是流量高地，如今却面临租金高企、客流分流的双重压力，尤其是对于一二线城市而言，高昂的租金、人力成本进一步挤压餐饮企业盈利空间。与此同时，消费逻辑转向性价比优先，餐饮各个赛道的人均消费均呈下滑态势。西贝102家门店的闭店清单，不仅是一场企业层面的“止血手术”，更折射出餐饮行业又一轮周期迭代的残酷性。

“在此次预制菜争议背后，西贝的门店模型是关键所在：西贝过去十年成功拥抱购物中心趋势，凭借中小型标准化门店模式实现了快速扩张。”李应涛对本报记者分析认为，购物中心场景存在天然约束，为今日的危机埋下隐患：硬件上，消防与后厨空间严格受限，难以支持大量现炒制作；成本上，高昂租金支撑了其中高端定价，加剧了质价比矛盾；布局上，优质大店位稀缺，导致门店面积不足、菜品SKU有限，难以满足消费者多元需求。叠加当下餐饮行业主流正转向追求“鲜”体验与合理质价比，西贝曾经那套成功的模型，如今已成为其转型的核心阻碍，这也迫使企业通过大规模关店来推进模式重构。

记者关注到，无论是餐饮还是零售领域的连锁品牌，都在加速“由大变小”，去年9月中国饭店协会对外发布的《2025中国餐饮业年度报告》显示，轻量化店铺模型遍地开花，头部企业大力布局极少设置堂食区域、聚焦餐饮外卖服务的小体量店铺，以多点开花、深入社区的方式挖掘新的增长点。

林岳对记者分析认为，餐饮及零售行业的“大店时代”已经过去，特别在主打性价比的消费环境下，“人货场”都需要重新定义，在餐饮赛道中，“人”和“货”可以保持自己的核心优势和创新节奏，但“场”必须逐渐转型。他向记者强调，无论是海底捞还是西贝，头部品牌都会面临这些挑战。

对于西贝而言，102家门店的关闭只是求生第一步，真正的破局关键是彻底放下身段，重构与时代适配的运营逻辑。谈及餐饮业未来的发展方向，林岳表示，主要是面向“家庭”和“社交”两个诉求，社区市场和下沉渠道是必争之地，另外除了核心产品之外，需要在服务体验上寻求创新，提供更多的情绪价值，建立品牌的护城河。

关于西贝未来调整方向，李应涛也对记者指出，核心方向之一在于门店模型的重塑，西贝需要系统性地重构门店选址、面积与菜品结构，在效率与体验之间寻求新的平衡，这也意味着需摆脱对购物中心单一场景的依赖，明确门店面积与现场制作能力的适配关系，并优化菜品组合。此外，门店模型的重塑必须配套以品牌沟通策略的革新，以及重新建立与消费者的情感连接。

责任编辑：卢晓 主编：寒丰