“造钟人”与“报时人”：为什么中国企业家总爱冲在最前面？

最近几年，我们经常看到这样的新闻：某公司出了大问题，老板立刻站出来道歉、解释，甚至亲自直播“灭火”；有的企业家半夜还在社交媒体上发长文，只为平息一场舆论风波。

看起来很拼、很负责，但仔细想想——为什么每次出事，都得老板亲自上？

这背后其实藏着一个管理学上的经典问题：你是“报时人”，还是“造钟人”？

“报时人”“造钟人”这一概念源自吉姆·柯林斯（Jim Collins）与杰里·波拉斯（Jerry Porras）合著的经典管理学著作《基业长青》（Built to Last），书里讲了一个简单的比喻：

“报时人”就像一个人站在广场上，每天大声喊：“现在是上午10点！”他靠的是自己的眼睛和判断。但如果他哪天生病了、走了，大家就不知道时间了。

“造钟人”则不一样。他不天天报时，而是花力气造一座大钟。钟一旦建好，不管他在不在，大家都能自己看时间。

用到企业里就是：“报时人”老板事事亲力亲为，靠个人能力做决策；“造钟人”老板则更关注建制度、搭班子、定文化，让公司离开他也能正常运转。

可惜的是，中国大多数老板，都是“报时人”。

比较起来，中国的老板总爱冲在一线当“报时人”，而西方现代管理制度则非常强调“造钟人”的重要性。

一

“报时人”的逻辑：英雄式领导的诱惑

所谓“报时人”，是指那些凭借个人直觉、经验与权威，在关键时刻做出判断、发出指令的企业家。他们像精准的钟表匠，能准确说出“现在几点”，却未留下一座可以自行运转的钟。在中国商业语境中，这类企业家极为普遍。

他们之所以热衷冲在一线，原因复杂而深刻：

首先，创业初期的成功路径强化了“个人英雄主义”。许多中国企业在改革开放后野蛮生长，依靠创始人的胆识、人脉与决断力迅速崛起。市场机会密集、规则尚未成型的环境，使得“快、准、狠”的个人决策比制度建设更有效。

久而久之，创始人将“亲自上阵”视为理所当然，甚至将其等同于“负责任”。

其次，集权文化根植于东方治理传统。儒家文化强调“尊卑有序”“家长权威”，家族企业尤其如此。在这种结构下，权力高度集中于创始人手中，下属习惯等待指令而非主动决策。

即便企业规模扩大，这种文化惯性仍难以打破。于是，当危机来临，员工的第一反应不是启动应急预案，而是“找老板”。而老板也乐于扮演“定海神针”的角色，以彰显其不可替代性。

再者，资本市场与媒体对“明星企业家”的追捧，进一步激励了前台化行为。公众渴望看到有血有肉的“商业偶像”，媒体热衷报道“雷军连夜改PPT”“任正非深夜食堂谈战略”之类的故事。

这种叙事将企业管理简化为个人魅力秀，无形中鼓励企业家持续站在聚光灯下，哪怕这并非最优解。

“报时人”的局限性在企业进入成熟期或遭遇系统性风险时暴露无遗。个人精力有限，判断可能失误，一旦创始人退场或状态不佳，企业便陷入“人治真空”。

更危险的是，这种模式抑制了组织能力的发育——没有制度保障的应急响应，终究是“头痛医头，脚痛医脚”。

二

“造钟人”的智慧：制度优于个人

与之相对，“造钟人”关注的不是自己能否做出正确决策，而是如何让组织在没有自己时依然能持续做出正确决策。他们不追求成为英雄，而是致力于构建机制、文化与人才梯队，使企业具备自驱力与抗风险能力。

《基业长青》研究了18家长寿企业，发现它们的共同点并非拥有超凡领袖，而是建立了超越个人的制度体系。

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿并未止步于开一家成功的商店，而是设计了一套标准化的连锁运营模型：从物流配送到门店陈列，从员工激励到信息系统，全部可复制、可扩展。

正是这套“钟表机制”，让沃尔玛在全球扩张中保持一致性，而非依赖某位区域经理的灵光一现。

华为的“轮值CEO”制度则是东方企业向“造钟”转型的典范。任正非虽为精神领袖，却主动退居幕后，通过轮值机制让不同高管在实战中锻炼全局视野，同时设立“蓝军部”专门挑战公司战略，防止群体思维。

这种制度设计，确保了华为在外部高压下仍能保持战略弹性与组织活力。

在公益与家族传承领域，“造钟”思维同样闪耀：

北宋名臣范仲淹设立“范氏义庄”，不仅捐田济贫，更制定详细章程，规定族中子弟教育、婚丧嫁娶、孤寡赡养等事务的执行标准。这一制度延续八百余年，使范氏家族在无强力家长的情况下仍能维系公益传统。

曾国藩通过家书构建教育体系，将修身、齐家、治学的理念系统化、文本化，形成可传承的“家族操作系统”。其后代人才辈出，并非因某位后人特别杰出，而是整套家风机制在持续发挥作用。

这些案例揭示一个真理：真正的可持续，不在于某个人多聪明，而在于系统是否足够健壮。

三

为何中国企业家难成“造钟人”？

尽管“造钟”理念已被广泛传播，但中国大多数企业家仍停留在“报时”阶段。这并非能力不足，而是结构性困境所致。

首先家族治理模式天然排斥分权。据统计，中国民营企业中家族企业占比超过70%。在“家天下”思维下，企业被视为家族私产，关键岗位优先安排亲属，外部职业经理人难以获得真正授权。

这种模式下，培养“下一个报时人”（通常是子承父业）成为首要目标，而非建立去人格化的制度。结果往往是二代接班后，因缺乏历练与制度支撑而迅速衰败。

其次，短期业绩压力挤压制度建设空间。在高速变化的中国市场，企业常面临“不进则亡”的生存焦虑。创始人更关注下一季度财报、下一轮融资，而非耗时数年搭建管理体系。制度建设被视为“成本”而非“投资”，在资源分配中被边缘化。

再次，对“失控”的恐惧阻碍授权。许多创始人潜意识里认为：“只有我最了解这家公司。”他们担心放权会导致战略偏离、文化稀释甚至权力旁落。

于是宁愿事必躬亲，也不愿建立制衡机制。这种控制欲，恰恰是“造钟”最大的敌人。

四

走向“造钟”：没有灵丹妙药，但有可行路径

“造钟人”也不是万能解药。企业基业长青是多重因素作用的结果——市场机遇、技术变革、政策环境、团队能力等缺一不可。“造钟”只是其中一环，且需与其他要素协同。

若想摆脱对“报时人”的路径依赖，以下方向值得探索。

制度先行，文化跟进：从关键流程（如决策、用人、风控）入手，建立清晰规则，并通过反复宣导与奖惩机制内化为组织文化。华为的“基本法”、阿里巴巴的“六脉神剑”皆属此类。

刻意培养接班人，而非指定接班人：通过轮岗、项目负责制、影子董事会等方式，让潜在继任者在实战中成长，而非仅靠血缘或忠诚度上位。

引入外部制衡力量：包括独立董事、专业顾问委员会、第三方审计等，打破内部信息茧房，防止“一言堂”。

创始人主动“退后一步”：真正的领导力，有时体现在“不在场”时组织依然高效运转。任正非近年极少公开露面，却通过思想输出与制度设计持续影响华为，正是“造钟”的体现。

中国企业家冲在一线的身影，令人敬佩，却也令人忧虑。在一个不确定的时代，企业最宝贵的资产不再是某个天才的头脑，而是一套能穿越周期、抵御风险、自我进化的机制。

中国企业家应该从“报时”的执念中抽身，转向“造钟”的耐心与智慧，或许这才是中国企业真正走向百年老店的开始。