贾国龙最新发声：会争取让西贝活下来，个人没有西贝之外的任何资产

界面新闻记者 | 宋佳楠

1月15日，据新京报消息，西贝创始人贾国龙在朋友圈发布长文，确认“关闭102家西贝门店”消息属实，并首度披露个人资产状况。

贾国龙表示，西贝此前遭到铺天盖地的污蔑，“一万七千西贝员工尽力了。我们不求人，就靠自己，拼了整整125天。”

谈及预制菜问题，贾国龙再次强调西贝不是预制菜，“无论按照国家定义还是现实生活常识，被网红恶意混淆‘中央厨房备菜’和‘料理包预制菜’的差异，恶意污蔑‘急冻保鲜有机西兰花’，恶意污蔑品质好和进价高的草原羊食材。”

贾国龙称自己不懂公关，“我是一个踏踏实实做了38年实业，带领一万七千人为顾客做服务的人，我为什么要懂公关？”他还反问称，“是不是这个世界上不会诡辩的普通人就该被欺辱？连续十一年中式烹饪正餐营收第一名，员工工资福利待遇都属于行业前列，每年接待顾客7000万人次的西贝，难道是靠公关走到今天吗？！”

据他透露，此次关闭的102家西贝门店会陆续在一季度完成，对于所有不得不离职的员工，“工资一分钱不会差”。而储值卡顾客可用在其他门店，并支持退卡。“有些接了年夜饭的门店，虽然立刻关闭损失会更小，但我们会履行对顾客的承诺，再坚持一个月，接完最后一餐再关。”贾国龙说。

谈及接下来的打算，贾国龙称“会继续拼，争取活下来”。他还特意提到自己的资产和家庭情况，表示“我本人没有西贝之外的任何资产，没有国外资产，这些年只有北京一套房，呼和浩特的房子是租的。我有两句话，一生只做一件事，西贝。一生只爱一个人，我的妻子张丽平。”

今日流传的西贝内部会议资料显示，此次被关闭的门店占其总数约三成，并涉及约4000名员工。据界面消费整理，在已披露的名单中，关店主要集中于一、二线城市。其中，上海涉及门店数量最多，为19家；北京、深圳、广州分别闭店10、8、5家。杭州、武汉、长沙各涉及4家，成都、佛山、昆明、苏州各3家。上述城市合计涉及约66家门店。

这场大规模闭店源于2025年9月的预制菜风波。当时罗永浩质疑西贝“菜品预制化却高价销售”，引发舆论海啸。贾国龙最初强硬回应“起诉罗永浩”，后于12月公开认错，表态“硬刚、开放厨房等决策均为失误”，并承认“长期忽视顾客声音”。

此后西贝虽推出3亿元消费券补贴，并将客单价降至75元，降幅达20%，但门店人流量和业绩已大不如从前。

附贾国龙朋友圈内容：

贾国龙朋友圈截图

延伸阅读

贾国龙的反思与百日风波后的西贝

9月10日，罗永浩的一条微博将西贝置于舆论的风暴眼，至今西贝仍处在黎明前的“至暗时刻”。一句对预制菜的质疑，如投入静湖的巨石，在随后的100天里，让这家拥有37年历史、300多家门店的中式正餐连锁品牌，经历了其创始人贾国龙口中“创业以来最大的危机，没有之一”，一场关乎生死存亡的极限压力测试就此展开。

从最初的强硬回应到面向社会、顾客全面认错道歉，从连夜复盘产品到一系列“刮骨疗伤”式的整改——产品现做、大规模降价、员工涨薪、食安置顶……西贝在舆论的巨浪中开启了一场轰轰烈烈的“百天自救”。然而，当短期急救措施逐步落地，客流经历起伏，一个更根本的问题浮出水面：在消费预期转弱、行业竞争白热化的今天，曾经以规模为目标的西贝，未来的事业理念将发生根本改变。

最终这样一次史诗级的风波，需要我们至少思考三个问题：

未来餐饮行业到底要如何平衡连锁化、现代化与性价比？

未来消费品牌到底应该选择何种与顾客对话的方式？

未来创业者、企业家需要一个怎样的舆论营商环境？

一场由内而外的“地震”

本次西贝危机爆发后的情节充满戏剧性。事发当晚，贾国龙亲自带队到涉事门店，一道菜一道菜地复盘。他的结论是：“不管老罗怎么说，作为一个西贝顾客，他肯定没吃好。”涉事门店伙伴透露，内部调查的其中一项结论是：出餐后传递时间过长导致的菜品温度不够。此后西贝也一度在这个问题上通过在堂食增加菜品底火、外卖出餐提高温度等方面进行体验改善。

贾国龙向记者公开了罗永浩点餐的结账单（图/新黄河）

但当晚的贾国龙显然难以接受“太恶心了”这样的评价。此后他与罗永浩之间的争辩，把事件彻底推向热搜，演变成一场全民对餐饮性价比、预制菜和“爹味说教”的情绪宣泄。这也导致了西贝的客流、营业额跌到谷底，堂食客流一度下跌半数以上、外卖单量也暴跌60%。

压力之下，自救行动以“天”为单位推进。一切从顾客最关心的从产品现制调改开始。9月底前，西贝完成了第一波十余道产品调改：饺子现包、羊肉串现穿、鸡汤现熬、肉酱现炒…这对于一个拥有超300家门店的正餐后厨体系而言，意味着供应链与操作流程的巨大挑战。“效率变低了，其实标准化程度也变低了，但顾客满意就是对的。”西贝的一位内部人士坦言，“比如在门店现熬鸡汤，稳定性确实不如中央厨房；手工穿羊肉串，也难有机器滚揉的均匀嫩度。”

第二步是大幅进行菜品降价，回应顾客“贵”的吐槽。西贝菜单约有近60道菜品，西贝决定在10月1日对菜单上30余道菜品进行了系统性调价，平均降幅约20%，牛大骨、烤羊排、羊肉串等核心菜品均在其中。

第三步是强化食品安全，推进“阳光厨房”计划。公众普遍对预制菜的质疑是预制菜不够健康、配料不够清洁，食品安全难以保障。西贝曾主动透露表达自风波开始后，累计近80次的全国各级政府检查0处罚。同时，西贝内部宣布食安置顶战略，落实食安新规，要求全部门店100%实现阳光厨房，即全部门店明厨亮灶，同时食品直播后厨操作。顾客可以自由观看后厨菜品制作过程，实现日常化的食安社会监督。

第四步是“自罚式”请客，从9月底开始一场“请客吃饭”式的顾客召回计划启动：从“到店任意消费送百元代金券”，到“买50送50”，再到外卖平台的每日半价菜。或许从西贝角度而言，在顾客面前尽诚意的方式之一便是足够真诚的“请客”，只要在顾客面前交够“罚款”，顾客也许还会回来。

第五步一线全员涨薪。早在9月12日，西贝就决定为一线员工每人每月增发500元津贴。12月，公司又投入资金升级全国员工宿舍每人按500元配置升级。这一决定也在11月被爆出并迅速登上热搜获得一片好评。或许骂西贝的并不一定是西贝顾客，但夸西贝涨薪的一定是共情了的打工人。

这一系列组合拳，伴随着巨大的代价。在营业额一致的情况下，西贝的人力成本占比从原来的25%攀升至超过30%。为引流推出的优惠力度巨大，毛利率进一步下滑。内部人士直言：“现在肯定是亏钱的，现金流压力很大。”显然，西贝还没走出自己的至暗时刻。

图为西贝门店（资料图）

从规模迷恋到生存智慧

轰轰烈烈的百日急救，确实换来了客流。从10月底开始全国众多西贝的门店开始排队。西贝官方透露，其中70%是老顾客，30%是没有吃过西贝的新顾客。然而，进入12月，客流再度出现下滑。这促使西贝管理层进行更深层的思考：短期战术能否解决长期战略问题？

事实上，针对西贝“贵”和“预制”的质疑，并非因罗永浩而起，只是在此次危机中被明显地暴露出来了。西贝的高客单价与其长期聚焦“家庭消费”、主打高品质食材的路线相关。西贝过去乘着购物中心的东风崛起，但当餐饮趋势转向下沉市场、连锁加盟和万店模型时，西贝却另辟蹊径靠着专业儿童餐、有机食材等另辟蹊径获得新的市场定位。而在消费趋于谨慎的背景下，这种“垂直细分市场的消费升级”与大众市场的“消费降级”之间，产生了巨大的认知鸿沟。

这迫使西贝重新审视增长逻辑。西贝此前的愿景是——“全球每一个城市每一条街都开有西贝”——如今已被内部放弃。新的共识正在形成：接受一定程度的规模收缩，会关闭部分盈利不佳的门店，尤其是受冲击更大的南方市场，追求成为一家“美好餐厅”，而非庞大的餐饮帝国。

这一转变在业务层面已有体现。曾经繁忙的中央厨房如今“空旷了许多”，许多工序前移至门店。供应链的“笨功夫”依然在坚持——为了更高质量的有机莜面自建武川莜面工厂、为了更好的酸奶自建正蓝旗牛奶牧场。

对于西贝，这意味着从“狂奔”转向“深耕”，从“大而全”转向“小而美”。如今，西贝内部正进行一场深刻的战略反思与转向：从追求“全球每一条街”的规模狂热，到接受“慢下来”；从对标准化、效率的极致追求，到为“现做”而接受一定程度的不稳定。这不仅是西贝的生存之战，也折射出整个中式正餐行业在时代转折点的集体迷茫与探索。

在危机最严峻时，贾国龙曾请教过另一位企业家胖东来创始人于东来。得到的建议是：做好长期不盈利的准备，以及“真诚，对顾客真诚，对员工真诚，对自己真诚”。

西贝的百日自救，内核正是这种“真诚”的试炼：承认错误、让利于客、善待员工、夯实食安。无论这些举措是出于本心，还是危机倒逼，它们确实在短期内帮助西贝稳住了基本盘，让一批老顾客选择了回归。

然而，商业世界终究是残酷的。当补贴退潮，真正考验西贝的，是其能否在放弃规模幻想后，找到一条可持续的盈利路径。如何在“现做”与安全、成本与价格、品质与规模之间，找到一个平衡点。

正餐连锁的集体焦虑与平衡难题

西贝的百日自救与战略摇摆，是观察中式正餐行业困境的一个绝佳样本。在快餐、茶饮赛道通过极致标准化和加盟模式疯狂扩张、跑出万店品牌的今天，强调体验、依赖厨艺、成本结构沉重的正餐连锁，普遍面临增长焦虑。

首先，是“标准化”与“情绪价值”的悖论。西贝此前的成功，很大程度上得益于其中央厨房体系对产品稳定性和效率的保障。但此次危机暴露出，当下消费者对“锅气”、“现做”的情感诉求，已超越了对绝对标准化的追求。但如何在回归“烟火气”的同时，守住食品安全与基本效率的底线，成为一道难题。

其次，是成本结构与价格敏感度的冲突。正餐的人力、租金、优质食材成本居高不下，在消费预期转弱的背景下，降价是获取流量的直接手段，但无疑会严重侵蚀本就微薄的利润。西贝通过降低自身利润、提升成本来应对，可能并非长久之计，最终可能仍需通过优化菜单组合、或提供更多新服务产品来提升营收效率。

更深层的，是继续追求门店数量、市场份额，还是回归商业本质，专注于单店健康度、顾客忠诚度和员工幸福感？西贝的转身，暗示后一种思路正在获得更多认同。贾国龙的家庭式管理风格，以及对“把西贝办成大家的西贝”的向往，也与这种“慢公司”理念暗合。

总之，狂奔的西贝已经选择慢了下来。这慢下来，或许是褪去浮躁后的沉稳，是面对新局势的审慎。这艘大船的调头远未完成，深水区的挑战或许才刚刚开始。它的探索，无论成功与否，都将为同样站在十字路口的中式正餐行业，留下一份参考。而唯一可以确定的是，那个“每条街都开有西贝”的狂飙梦想，已经留在了过去。

西贝风波下的行业反思

西贝所经历的供应链重塑、成本激增与舆论环境压力，并非个例。

正如近日遂宁市餐饮行业形势分析座谈会所揭示的，当前餐饮业普遍面临市场需求分化明显、整体增速放缓、成本压力难以降低、竞争态势不断升级、行业转型步伐缓慢等问题和挑战。在此背景下，一个稳定的营商环境，已不再是锦上添花，而是行业抵御风浪、实现高质量发展的关键基础设施。

值得关注的是，从中央到地方，优化营商环境正从宏观理念加速细化为惠及餐饮业的具体措施。中央广播电视总台的报告显示，我国城市营商环境优化工作的关注点已从侧重事务办理效率提升与单一领域要素支持，逐步向服务体系系统构建、创新驱动战略落地、市场主体全周期保障、城市综合功能升级建设方向演进。这一点在近期各地的实践中得到鲜明体现。北京、浙江金华、四川遂宁等地相继推出针对性政策，直指餐饮行业开店经营中的痛点。

从另一个角度而言，在面临一次舆情风波时，即使是一个37年的餐饮头部品牌也会显得如此脆弱。刚刚过去的2025年中央经济工作明确指出：“要营造良好的政治环境、人才环境、营商环境、舆论环境，加强政策宣传解读，充分激发社会正能量。”而在此之前习近平在中共中央政治局第二十三次集体学习时强调：健全网络生态治理长效机制，持续营造风清气正的网络空间。两次会议都将打造正能量舆论环境作为重点工作进行解读。

或许，再重新经历一次舆情，西贝会有不同的应对方式，但同时，一个更好的舆论环境，也必须是良好营商环境的基石。

西贝的“百日自救”是企业面对危机时的内在调整，而一个不断优化的营商环境，则是滋养所有市场主体、缓冲外部冲击的外部屏障。当企业将更多精力从应付繁杂审批、应对不当竞争，转向专注于产品创新、服务提升与供应链管理时，整个餐饮行业的韧性与活力才能得到根本性的增强。这不仅是西贝之幸，更是行业长远健康发展之基。