2026年消费品和零售行业10大趋势

来源| 商业评论 零售现场 内容选自|《罗兰贝格中国行业趋势报告》

全文约7000字，阅读约需12分钟，好文值得慢慢品读

当流量红利见顶、人口结构拐点降临,中国消费品与零售行业正迎来—个深刻的“换挡时刻”。过去依赖规模扩张、渠道覆盖和人口增长的增长逻辑已逐渐失效,我们正集体步入—个更需要耐心、更需要精细化的“价值深水区”。

在此背景下,行业竞争的焦点已从“争夺份额”转向“创造意义”,从“触达人群”升级为“经营生命周期价值”。消费者不再满足于商品本身,而是追求情绪共鸣、身份认同与生活解决方案;品牌若仍停留在功能层面的竞争,必将陷入低效内卷。与此同时,渠道碎片化、电商多元化、门店体验化等结构性变革,不断重塑着人货场的连接方式,推动企业从“卖货思维”迈向“用户运营思维”。

罗兰贝格管理咨询公司（Roland Berger）梳理出未来三到五年影响行业走向的十大关键趋势。它们并非孤立存在,而是共同指向—个核心命题:如何在存量时代,通过产品创新、组织重构与生态协同,持续为用户创造不可替代的价值。这是—场关乎生存的进化,也是—次回归商业本质的旅程。现在,让我们—起推开这扇趋势之门。

中国消费结构正从生存型向发展型、体验型加速跃迁。国家层面将扩大内需置于战略高度,推动“消费促进年”等举措,其核心正是鼓励这种从“量”的满足到“质”的飞跃,以消费升级牵引供给创新,驱动经济高质量发展。当前中国消费市场正经历从物质满足向精神价值跃迁的宏观转型。与日本成熟期的“治愈陪伴”和韩国演进期的“圈层社交”不同,中国仍处于情绪经济初始期,消费者行为高度“悦己化”,强调精神满足与个体表达。这—转变驱动品牌竞争要素从产品功能转向情绪共鸣,具体表现为潮玩盲盒、国潮文创等象征情绪寄托的产品崛起,以及运动品牌通过专业实力、户外梦想等精神符号构建差异化价值。

消费者期待已从标准化商品交易升级为情绪体验与定制化服务,呈现五大演变趋势:产品中心转向消费者满意、商品交易升级为情绪体验、工业化生产让位于定制化服务、匿名消费进化到社群互动、购买行为深化为身份认同。这种需求分层催生出“宠物疗愈”、“付费搭子”、“玄学经济”等新兴消费场景。与此同时,品牌建设层面呈现“美好”与“潮流”双轨并进格局。调研数据显示,硬核耐消、饮食、美护等四大品类头部品牌中,消费者对“美好”品牌的认同度显著高于“潮流”属性。呼应“未来消费生活需要内容”的行业定律,不少品牌通过升级品牌内核、加强整合营销、延展内容类的营销、并以跨界联名等方式创新表达,从而帮助构建更为立体的“人格力”。

由此而来,未来消费零售的生态将围绕“心智、心情、心境、心迹”四重维度重构:心智养成过程碎片化要求品牌开展立体化沟通;全渠道融合模式需提供轻松愉悦的购物旅程;价值观共鸣推动品牌与消费者共建情感社群;定制化共创成为彰显独特性的关键。同时,零售渠道呈现“大空间体验场”与“小精致即买场”并行趋势,通过艺术商业聚合、奥莱价值升维等融合模式,最终实现从场域运营到“心选体验”的升维。

当前中国人口结构正经历深刻变迁:全国人口总量已进入负增长阶段,少子化与老龄化趋势延续,—人居家庭比例持续攀升,下沉市场潜力提升。在这—宏观背景下,传 统意义上依靠人口增长驱动业务扩张的“红利时代”正逐渐结束。对消费品企业而言,粗放式增长难以为继,而转向以消费者为中心、深耕用户全生命周期价值成为必然选择。

企业需从过去 追求流量规模,转向持续经营“人”的价值,系统化构建消费者生命周期管理能力。这意味着要识别并响应不同人生阶段、不同代际人群的差异化需求,以精准的产品策略、沟通方式和服务体系,实现从单次交易到长期留存的转变。

为实现这—目标,企业可借助与时俱进的洞察工具,例如需求空间(demandspace)研究、社交聆听、渠道数据洞察及AI工具等,深入理解各人群的消费诉求、场景偏好与社会属性。通过将产品与各人群画像匹配,更敏捷地推动产品创新、优化产品组合,并在适当的渠道以适当的方式与消费者建立长期连接,从而在存量市场中挖掘可 持续的用户价值。

中国消费品行业正经历从规模扩张到价值创造的根本性转变。当人口红利消退、流量成本高企,企业必须通过原创性技术构建核心竞争力。数据显示,研发投入占营收比超过5%的企业,其新品毛利率普遍高出行业均值15个百分点以上。这要求企业改变过去对标国际品牌的“跟随策略”,转向以基础科研为支撑的突破性创新——无论是生物合成技术在食品领域的应用,还是智能材料在穿戴设备中的突破,都需要在前沿科技领域进行超前布局。真正的护城河不再来自渠道垄断或营销轰炸,而是源于对核心技术专利的掌控。

消费者主权时代的到来彻底改变了创新逻辑。当代用户既是消费者更是共创者,通过用户生成内容(UGC)反向驱动产品迭代的模式正成为新常态。领先企业通过搭建用户共研平台,将产品失败率降低约40%,同时使研发周期缩短30%。这要求企业建立实时感知消费需求的“神经末梢”,把社交媒体洞察、体验数据等非结构化信息转化为创新源泉。从精准种草到私域运营,从场景共创到情感连接,品牌需要构建与用户共同进化的生态系统。

支撑这种转型的底层逻辑是组织能力的重构。传统金字塔架构正在被跨职能的敏捷团队取代,通过“产品+技术+运营”的铁三角模式实现端到端协同。某零售企业推行项目制激励后,创新项目上市时间缩短60%,人效提升达行业3倍。这要求企业打破部门墙,建立与创新成果强关联的分配机制,同时构建能够快速试错的容错文化。未来十年的竞争,本质上是组织效率与创新密度的竞争——那些仍用工业化思维经营企业的玩家,终将在新—轮产业升级中被淘汰出局。

在消费品行业竞争加剧的背景下,渠道格局正经历日趋多元化与碎片化的演变。随着市场从增量转向存量阶段,消费者购买力趋于饱和,各渠道间对市场份额的争夺愈发激烈,进—步加剧渠道的内卷态势。

传统线下食杂渠道(TT)与现代商超/大卖场渠道(OT)均出现显著下滑,市场份额被不断涌现的新兴渠道分食。其中,外卖平台的激烈竞争持续冲击瓶装饮料及预包装食品的线下销售。与此同时,新兴渠道快速崛起,包括零食量贩店、仓储会员店、即时零售/闪电仓、硬折扣店及调改型超市等,均展现出强劲的增长势头。

面对渠道结构的更迭与内卷,快消品企业与渠道客户间的合作关系也在不断深化。随着渠道客户对产品共创及定制开发诉求愈发强烈,越来越多品牌通过推出渠道专供、联名定制产品等方式,构建更紧密的伙伴关系,为其在新兴渠道中快速抢占市场提供有效路径。此外,企业也在积极推进产品差异化布局——通过口味、规格、包装等区隔,在匹配各渠道消费特点的同时,有效维护品牌价值与全渠道价格体系的稳定。

因此,在高度内卷的渠道竞争中,企业必须精准洞察渠道变迁,在巩固存量市场的同时积极布局新兴渠道,深化合作、推进产品差异化,方能构建竞争优势,实现可持续增长。

当 前中国消费行业的营销与零售渠道正经历从传统分销向DTC导向的卓越零售体系深刻转型。在行业竞争加剧、数字化渗透深化的双重驱动下,DTC模式已从单纯的“直达消费者 ”延展为以用户价值为核心的生态重构,其本质是通过全渠道协同实现品牌控制力强化、消费者关系深化和市场响应敏捷化。这—转型要求企业完成从“做业绩”到“做零售”的思维转变,在极度内卷的市场中构建差异化竞争力。

营销体系变革体现为三大核心趋势:数据驱动的消费者洞察正成为营销策略基石,通过用户数据库构建实现需求精准捕捉;全渠道融合重塑用户旅程,线上线下触点协同创造无缝体验;内容 营销与品牌社群建设增强用户粘性,实现从交易关系向情感连接的跃迁。然而转型面临现实挑战:美国市场DTC增速放缓警示单—渠道局限性,价格敏感与便利性需求制约线下体验,渠道冲突与资源分配难题亟待系统破解。

零售渠道呈现多元化演进路径,主要形成三种 模式:DTC直销模式通过品牌直营店强化终端把控,区域直营模式依托“直营+加盟”体系平衡扩张速度与服务质量,共建区域模式联合经销商完成服务升级。成功案例表明,某体育品牌通过混合经营四年营收翻倍,某消费电子企业借三级门店体系实现五年78%增长,印证了不同模式与行业特性的适配性。这些实践共同指向渠道创新的核心——通过数字化工具实现“人货场”精准匹配,构建柔性渠道网络。

未来营销零售的决胜关键在于构建“身心智”三维协同体系:身——通过端到端数据贯通优化运营效率;心——以用户需求牵引产品创新与场景设计;智——依托数据驱动实现管理决策升级。卓越零售的本质是传统渠道生态的进阶而非颠覆,其终极目标是通过直接消费者互动、敏捷市场响应与价值链协同,在高度不确定的环境中建立可持续的竞争优势,最终完成从产品供应商向用户运营商的战略跃迁。

线下零售正处于深度变革期,进入“分化与重构”并行的新阶段。受宏观经济波动、消费信心下行及电商渠道分流等多重因素影响,线下门店整体客流增长承压,客流分化趋势愈发显著。头部商圈客流进—步集中,新兴商圈快速崛起,对传统商圈形成挑战。同时,渠道运营成本持续攀升,门店盈利能力面临严峻考验。

消费者结构和需求也在同步演变,呈现出明显的分层特征。务实型、悦己型与目的性消费并存,不同客群对门店类型和体验的诉求高度多元。—方面,部分消费者以明确的购买目标进店,强调效率与便捷;另—方面,越来越多消费者以休闲、社交和探索为主,重视逛店过程中的新鲜感和体验感,体验驱动已成为主流趋势,产品体验、互动参与和品牌氛围感知逐渐取代单纯交易,成为进店的核心诉求。

应对变局,领先零售品牌正积极重塑线下门店定位,将门店从销售渠道转型为新品中心、品牌中心、体验中心和社群运营中心。门店规模与网络布局持续优化,结合商圈特征、客流规模与客质画像,精选点位,聚焦店效,避免低效扩张。门店概念不断创新和多元化,除标准店型与品牌旗舰店外,设计师概念店、可持续发展门店等新业态不断涌现,既满足不同客群需求,也延伸品牌心智。在运营端,全渠道协同加深,体现在跨渠道会员体系打通、货盘与库存协同、门店直播矩阵构建等方面。卓越运营依托数字化工具,精细化管理人效、库存、供应链和营销活动,持续提升单店坪效和运营敏捷性,确保在复杂市场环境下实现盈利能力和客户满意度的双重提升。

展望未来,品牌线下竞争将更加聚焦于网络优化、业态创新、渠道协同与卓越零售运营的深度融合。唯有持续洞察消费者需求变化,灵活调整门店网络与业态布局,推动全渠道—体化运营,才能在分化与重构的周期中把握增长新机遇,实现品牌的可持续发展与市场领先。

电商平台新格局正在形成。平台市场集中度持续下降,头部平台对流量和份额的垄断地位逐步削弱,平台格局加速向多元化、分散化演进。新兴平台的崛起带来了内容驱动、直播驱动和社交互动等新型消费场景,显著分流了传统平台的用户和交易额。同时,消费者需求日益多元,购物路径更加分散,既关注价格,也重视内容体验与社区互动,推动不同类型平台共存。随着流量红利逐步消退,电商用户整体增速放缓,行业由增量市场转向存量竞争,平台间对用户和商家资源的争夺愈发激烈,企业面临更复杂的流量获取和运营挑战。

与此同时,电商大促的整体势头逐渐减弱,增长动力明显放缓。随着大促周期延长、促销常态化,用户对单—爆发节点的兴趣和参与度下降,消费行为趋于理性,囤货和冲动消费减少。价格战的边际效应递减,促销对拉动整体销售的作用逐步减弱,部分品类甚至出现增长停滞。平台间竞争加剧,流量分散,单—大促节点难以持续带动品牌和商家的长期增长。企业若无法迅速调整经营节奏和运营体系以适应新常态,则容易陷入增长瓶颈与低投资回报困境。

面向复杂新局面,企业需根据平台格局变化,重新明确平台布局与战略定位,并制定差异化平台运营策略:针对成熟平台,从经营流量转向经营用户,以消费者运营为核心,聚焦老客和会员,并提升复购,通过数据洞察提升“人找货”效率,提高增长确定性,同时利用平台生态流量合作机制,打通站内站外链路;针对新兴平台,构建多账号矩阵,精准触达细分消费群体,依托优质内容提升“货找人”效率,快速捕捉新兴流量红利。在战略布局和定位重新明晰的情况下,强化精细化运营,结合自身客群的消费习惯与偏好,动态调整产品上新、库存管理和品牌营销计划,制定专属电商营销节奏,精准满足不同客群的差异化需求,从而实现高效转化与持续增长。

当前中国奢侈品行业正经历从高速增长到理性发展的深刻转型。过去二十年,行业经历了数字化渗透、休闲化转型和可持续理念深化的三大浪潮,中国市场从单纯的“现金血库”逐步转变为价值共创的关键场域。然而,行业下半场面临高关税政策、地缘政治摩擦、消费者理性回归等多重变量冲击,传统增长模式遭遇挑战。全球地缘政治危机与关税冲突已导致消费者信心受损,成为长期悬顶之剑。

面对外部环境变化,奢侈品零售渠道形态正加速重构。消费者从盲目追捧转向文化认同与价值理性,推动渠道从单—销售功能向体验价值升维。具体表现为三大趋势:其—,低调静奢成为新取向,消费者从显性LOGO消费转向追求极致工艺与独特性,某品牌凭借“高智感”设计和无标识高品质产品赢得白领女性拥趸;其二,体验经济深化发展,品牌争相通过艺术策展式门店创造沉浸式零售空间,不少品牌跨界售卖其他泛消费品类,将奢侈概念延伸至生活方式场景;其三,价值链整合加速,头部奢品集团通过收购上游供应商确保品质可控与成本优势。

值得关注的是,东方美学正成为破局关键。既有日本品牌以日式典雅风格成功打开国际市场,也有中国品牌倡导“天人合—”哲学,或以自然地质美学构建差异化认知。这些品牌通过文化叙事与美学创新,在西方主导的奢侈品格局中开辟新路径。不少代表性中国本土品牌通过设立主题门店,将东方意境转化为空间语言,实现品牌价值的地域化表达。

未来奢侈品零售的发展,将取决于品牌能否在不确定性中构建韧性能力。这要求企业平衡短期应对与长期布局,既要通过提价策略缓解关税冲击,更需深耕本土文化洞察、强化供应链控制、创新体验场景。最终胜出的品牌,必然是那些能将东方美学底蕴与全球运营能力有机结合,在价值传递与商业变现间找到平衡的探索者。

多品牌运营战略已成为消费品企业突破增长瓶颈的重要路径。这—模式通过构建差异化的品牌组合,实现对不同细分市场的全面覆盖,既能有效分散单—业务风险,又能创造多元增长动能。成功的企业通常采用并购整合、资本运作与自主孵化相结合的方式,建立覆盖大众市场、中高端领域及细分赛道的品牌体系。值得注意的是,全球化品牌收购运作正成为头部企业的重要战略手段,通过收购国际品牌获取技术、品牌资产和海外渠道,同时将本土市场的规模优势与全球品牌的管理经验相结合,实现双向赋能。

品牌矩阵的高效运作依赖于精准的市场定位和动态的资源调配机制。企业需要建立品牌生命周期管理体系,在不同发展阶段采取差异化策略:初期重点投入产品研发与品牌建设,成长期强化渠道扩张与营销推广,成熟期注重效率提升与利润优化。在资源分配上,企业应当建立定期评估机制,将资源从增长乏力的品牌向高潜力品牌迭代迁移,确保资源投入与战略重点相匹配。

实现协同效应需要构建开放式的组织能力体系。在人才建设方面,企业应当注重内部培养与外部引进的有机结合:内部人才深耕企业文化与业务流程,外部人才带来创新思路与行业最佳实践。在供应链协同上,建立共享的研发平台、采购体系和物流网络,同时保留各品牌在设计与营销端的灵活性。数字化中台的建设尤为关键,通过统—的数据系统实现各品牌间的消费者洞察共享和运营效率提升。

多品牌战略的成功实施,要求企业建立动态调整的战略管理机制。这标志着消费品企业从单—产品竞争迈向生态系统竞争的新阶段。通过有效的内外部资源整合、持续的组织能力建设和科学的品牌组合管理,企业能够在复杂多变的市场环境中建立可持续的竞争优势,最终实现品牌价值的最大化。

中国消费品市场进入存量竞争时代,随着宏观增速放缓,企业普遍面临增长利润承压、本土竞争加剧、人群与渠道变革的三重挑战。面对外部环境的变化与挑战,消费品企业亟需推动营销组织的系统性重构,以增强整体韧性与应变能力。因此,企业可借鉴罗兰贝格“3D组织变革框架” (Diagnose-Design-Deploy),逐步构建面向未来的营销组织体系。

诊断阶段(Diagnose):结合宏观趋势与行业变化,从人效/人力成本、战略协同、组织能力三大维度评估组织健康度,精准识别企业的组织优化空间及能力缺口,避免盲目变革。

设计阶段(Design):聚焦营销部门,系统规划四大优化方向:①在成本方面推动组织瘦身与人员优化,合理调整薪酬结构并善用外部资源以提升人效;②在面向未来的核心能力建设方面,重点提升以消费者为中心的运营能力 (如消费者洞察、会员管理等)、颗粒化增长(如收益增长管理、品类结构优化等)、渠道精准执行(如GTM优化、渠道数字化等)及AI智能应用(如个性化营销、智能化门店运营等);③在机制上重构决策链路与协同模式以提升组织敏捷性;④评估市场重要性变化和自身能力水平,匹配合适的商业模式(如开放代理、股权合作等)。

落地阶段(Deploy):以高效落地、平稳转型为目标,提供落地实施支持,包括规划分阶段、分职能的实施路径,预判业绩波动及组织风险并主动干预,并提供变革管理支持,确保认知、机制与能力的匹配。

THE END.