万科又裁员了

2026年1月14日，万科在互动平台回答投资者提问时表示，为应对经营挑战，公司持续推进降本增效，在提升组织效能的同时压降费用支出。开发业务通过精益管控、组织优化等方式促进人工与中后台费用的下降，2025年上半年同比降幅超过18%；经营服务业务结合自身业务特征，通过精细化管理、科技赋能等举措，挖掘经营潜力。

组织架构与人员调整

为应对挑战，万科在组织架构和人员管理上进行了力度空前的改革。

• 架构“扁平化”：2025年9月，万科落地了近年来最大规模的组织调整，全面撤销了五大区域公司平台，转而由集团总部直接管理16个地区公司。这项变革旨在减少管理层级，提升决策效率，并强化总部对资源的统筹调配能力。

• 人员优化的方式：人员的减少并非全部来自被动裁员。有分析指出，在离开的员工中，有相当一部分是出于对行业前景的担忧而主动选择离职。同时有媒体指出，万科也对部分城市公司下达了具体的优化指标，一些地区的裁员比例据称达到10%至30% 不等。

• 人员已精简：作为组织优化的一部分，有媒体报道万科在2025年员工总数减少了约4000人。据估算，此举每年能为公司节省约18亿元的管理费用。具体减员数据还需等待万科年报披露后计算。

此外，高管团队也做出表率，董事会主席郁亮、总裁祝九胜等核心管理层在2024年自愿将年薪降至30余万元，以降薪等方式与企业共渡难关，但是有些高管中途下了船。

员工数量变化与行业背景

万科员工数量的变动是观察其战略调整最直观的窗口。数据显示，从2020年末到2024年末，万科的在册员工总数从约14.1万人减少至约12.8万人，累计减少了约1.3万人。这一变化并非简单的总量收缩，而是业务结构深刻调整的体现。

• 开发业务减员：与传统地产开发直接相关的岗位是人员缩减的主要部分。例如，仅2023年，地产开发业务的员工数量就同比减少了14%。

• 服务业务稳定：与此形成对比的是，物业服务等经营服务业务的员工队伍保持了稳定甚至有所增长。到2024年，万物云（万科物业）的员工规模已约占员工总数的绝大多数。

这种“一减一增”的背后，是整个中国房地产行业从“黄金时代”向“黑铁时代”的剧烈转折。市场需求变化、政策调控以及行业高杠杆模式难以为继，迫使房企必须从追求规模扩张转向追求质量和效率。万科2024年出现大幅亏损，正是这种行业系统性风险的直接反映。

聚焦主业与资金困境

万科的调整还体现在业务聚焦和应对资金压力上。

• 出售非核心业务：为了回笼资金、聚焦主业，万科在2025年出售了其冰雪业务的核心资产。这部分业务虽然具有长期潜力，但在当前环境下被视为需要大量输血的“负担”。

• 严峻的资金压力：万科面临着显著的流动性挑战。截至2023年末，其一年内到期的有息负债约624.2亿元。为应对偿债压力，万科不得不将有限的资金优先用于“保交楼”和偿还公开市场债券，这甚至导致部分员工参与项目跟投的款项（据称涉及约2000名员工，总额约37亿元）难以按时兑付。

• 大股东支持：在此期间，万科的第一大股东深圳地铁集团提供了持续的资金支持，累计借款接近260亿元，这对于缓解万科的短期债务压力起到了关键作用。

总结与展望

总的来说，万科近期的“降本增效”和“组织优化”是其面对行业寒冬所采取的系统性自救行动。这涉及从组织架构、人员配置到业务组合的全面深度调整。

展望未来，万科正试图从一家传统的房地产开发商，转型为“开发、经营、服务并重”的城市综合服务商。这场转型能否成功，不仅取决于万科自身的努力，也很大程度上依赖于中国房地产市场的整体复苏进程。