江小白，一个罕见的绝地重生的增长故事

内卷，紧缩，稳健，成为了消费市场关键词的2025，增长神话不再占据商业主流叙事的2025，一个许久不曾占据主流视线的名字，江小白，却在这样一个相对低迷的时间节点，为市场贡献了一个逆势反转的持续增长故事：

1月7日，集团在第二届新酒饮发展大会上对外表示，2025年，集团整体全年收入增长12%，已经连续27个月增长，而其中更值得注意的是，以果立方为代表的新酒饮业务，自2024年起连续增长，年增速就超过了30%。

4年前，我们曾经写过《十岁的江小白最大的战略危机：不是过分营销，而是从认真做产品的“金盖”开始》。

当时的目的，是试图在全网高举“堆料式的”，“农耕时代”的，“生产思维”下的，“产品主义”大旗的时候，用“江小白”作为一个极具代表性的案例，来说明主流叙事的产品主义大旗，是商业思潮的荒诞后退。

江小白当时的“匠心之作”金盖产品是战略滑坡的典型；相反，早期那个备受主流叙事批评的江小白，是弥足珍贵的用户企业的代表。

但，尽管在当时我们认为：江小白问题的症结很清晰，解决的核心关键也都很明确，其解决问题的能力也并不缺乏，但并不意味着它会很快走出困局。相反，我当时的猜测是，这很可能会是一个非常困难的事情：

因为真实的世界中，不论是我们处理过的企业真实案例，还是观察交流的大量样本，最容易解决的，往往是看起来很复杂的问题；最难解决的，往往是看起来很简单的问题。

因为复杂，是很容易论证其合理性的，不管论证到底是不是真的合理，但很容易看起来完成了论证义务。而简单，即使正确，是很难进行说服的，不管是说服的对象是别人还是自己，从而很难下定决心。

因此，在这种情况下去看江小白的这个增长，这个发生在江小白曾经一度经历销量下滑过的几年之后的逆势重生式的增长，则更显得极为难得。

增长的故事，往往在企业战略失误的时候停滞，即使纵观全球范围商业历史，触底反弹，逆势增长都是一件极其难得的事情。无数极富盛名的企业，即使“意识到了问题的症结”在哪，掉头转向都是非常困难的事情。

从柯达到诺基亚，从GE到雅虎；它们的故事已经被无数人反复讲述了无数遍。更不要说，还有更多的是无数曾经高速增长的企业，即使到最后被彻底淹没在历史的洪流里，却依然到最后一刻依然不知道问题出在哪。

一个增长的故事的价值，从来不应该在于增长的戏剧张力本身，37%抑或45%并不具备本质上的差异，而在于它是否能够脱离宏大叙事和buzz word，给予商业战略真正具有指导意义的研究价值。

我们之前曾经给出过，到底什么是真正有价值的“商业案例”的标准，即：“在一个无法人为控制核心变量的复杂的真实现实世界，出现尽可能的天然可控变量的状态，以便能够更好的探究到底真正贡献价值的核心要素是什么”。

这使得2025年的江小白再次成为一个非常有价值研究的商业案例，值得每一个企业家和真正想要做出正确商业决策的人去思考。

江小白作为一个有价值的商业案例，能够告诉我们的第一件事是，企业真正的增长到底来自于什么。

从经济智库到投资机构，从咨询机构到市场研究机构，商业专家们最喜欢的市场分析路径，就是Top-down自上而下。

因为它够宏大，够结构化；一旦一个表达“又结构化又宏大”，它就无比容易“看起来非常正确”，哪怕它实际错的一塌糊涂。

于是几十年来，我们会看到有无数投资人会说，“我们投xx，因为xx是一个非常大的市场”；也有无数的已经消失的创业者会说，“我们做xx，因为xx是一个非常大的市场”。

那么，如果我们站在“所谓的市场”的视角，去看江小白2025年的果立方的业绩，那么，它2025年前11个月的连续增长看起来是“逆市场趋势”的：

2025年，整个市场的社会零售增速放缓，多数消费企业的增速都较以往下滑；更聚焦一点去看酒的市场，整体酒类市场在下降，主流酒类悉数下降，没有例外；如果再进一步聚焦到白酒市场，更是业绩下滑的重灾区，被称为近10年中的最差年份；

如果不看白酒，看江小白的战略重心“果立方”所在的“低度酒”市场，低度酒市场的头部公司业绩也处于下滑状态。

而2020年起的低度酒浪潮的新消费品牌，更是几乎90%以上的集体被淘汰，低度酒赛道几乎是一个被主流抛弃的叙事。

而在这样的市场背景下，果立方2025年1-10月增幅达25%，如果向前推，它甚至从2024年之前开始到现在，已经连续26个月增长，2025年的线下增速更是达到60%；就更加的“反市场”。

所以当其他人都在笼统的归结为“大家都不喝酒了”，或者，“年轻人都不喝酒了”。很显然，果立方的用户们，用真实的消费行为告诉市场，并非如此。

这其中差异的核心是什么呢？

是绝大多数人对“市场”的基本理解出了问题。

这几年，我跟企业家和投资人们沟通的时候，最经常举的一个经典例子是：

有这样的一种表达，充斥着几乎每一个品类和每一个行业，大概叫做，“xx咨询机构表示，因为气泡水的市场下滑，今年元气森林的销量增速放缓”。

但，从来就没有这回事。

因为这句话说反了，这句话的正确说法是：

“因为A及A的同类产品的销量下降，因此A所在的市场才下降”。听起来没什么，但其中的商业思维差异却天差地别。

企业做出一个产品A，如果有足够多的用户喜欢，那么才自然的形成A市场；如果没有足够多的用户喜欢，那么从Day 1开始，就根本不会有A市场。

如果A产品的市场最初成立，那么企业的A产品（以及其他做类似产品的其他企业）做的产品越吸引人，越多人有共鸣，那么整个市场就会增长。

反之，企业A（以及同类企业）如果不再能像之前一样持续吸引用户，那么整个市场就会下降。

是企业的行为对用户的感召与共鸣，决定了产品所处的市场的增长与下降；不是市场的增长与下降，决定了企业的业绩。

但“因为xx市场下降，xx产品的销量下滑”的说法，从我20岁读到的第一份商业报告，到今天，几十年如一日的依然充斥着商业分析的叙事。所有人都任凭这个错误的逻辑几十年来持续主导叙事。

但如果你能从这个角度理解市场，就能明白，江小白今天的增长，看似是“反市场”的，但恰恰是最能体现“市场经济”本质的：即市场不是靠商业研究总结出来的，市场不是静态/动态年化测算的数字，市场是因为用户User Adoption自然形成的。

也就是亚马逊创始人贝索斯说过的，唯一具备颠覆性的东西，也是亚马逊所有看起来“无比颠覆，技术无比厉害但依然失败”的产品们不具备的东西: User Adoption。

果立方的成功是基于用户们的真实行为上演化而来的，提供给年轻人自己的喝酒方式的解决方案，是顺应年轻人精神表达的出口，即，让用户相信，如果这是他们想做的，那么这就是对的，没有任何人有资格说是不对。

你可以说它是“果味白酒”的成功，也可以说是“低度酒”的成功，也可以说是“混饮玩法”的成功，但不论哪一种说法，都一点也不重要，因为那是向前总结的结果，给用户的行为在集体层面起了一个自以为正确的名字而已。

真正的市场，是用户的行为对企业提供的产品用户价值的呈现。

4年前我们写white claw的案例的时候，有投资人因此专程来拜访我们探讨。其中有一个问题，我觉得非常有代表性，是非常典型的传统“商业分析”思维，叫做：

“你们分析的white claw这一套逻辑我们非常认同，但你觉得国内会有同样的市场吗？国内低度酒市场这么多年来，一直就是差不多同样的规模，感觉没什么变化”。

我的回答是：

“如果企业的成功与否取决于任何研究报告给出的市场规模测算，那么在white claw出现之前，美国的低度酒市场规模几乎可以忽略不计，因此按照这个逻辑，white claw根本不会出现也不会成功；

而因为white claw的成功，进而美国低度酒的市场有了一定的规模，如果因为这个“规模”的出现，开始认为低度酒市场是一个机会，那正好是所有美国食品巨头们跟风做出来的那些失败的产品的思考路径，它们正是觉得有了“市场”，于是都跑去做，然后集体全部大溃败”。

因此，市场从来不是静态或动态测算的数字。你看到的所有对市场规模的分析几乎都是错的。它们大多因为新物种的增速很高，就莫名预测市场很大，然后2-3年后市场销声匿迹。他们计算市场规模的公式本身就充满了荒诞的意味。

更夸张的是，过去十几年，出现过无数个几乎不存在的市场，明明在DAY 1开始，就是“一边是没有人说得出用户诉求是什么，一边信誓旦旦说这就是很大的市场”。

因为他们对市场的认识根本就是错的，他们从未把user adoption当作是判断市场存在与否的最核心要素。

他们把一厢情愿的宏大叙事当作是判断市场的大小的标准。从元宇宙到人造肉，从各类智能硬件到社区团购，从精品咖啡到植物基。

从这个角度来说，你可以说果立方的市场是低度酒的市场，因为它当然在某种程度上符合低度酒的定义；

但你也可以说，果立方的市场并不是低度酒的市场，因为绝大多数仅仅是“符合低度酒市场定义”的低度酒企业都失败了。果立方的成功，与否跟它在某些定义维度是不是符合低度酒市场无关。

真正重要的是，果立方的成功，是独一无二的，是脱离于市场叙事之上的。它是脱胎于用户价值之上的，是一个“顺应用户需求”的标准答案，是践行用户价值的教科书范本。

在5年前低度酒企业遍地的时候，所有人都鼓吹低度酒是千亿市场的时候，没有任何新消费低度酒公司走出规模来；今天，在低度酒市场叙事消失于主流之后，反而是果立方被用户持续买单的时刻。

我们在以前的文章中说过，今天的“用户价值为核心/以人为本”这个本来是用来消解“宏大叙事，对抗那些毫无意义的商业理论/概念的buzz word”的主张，竟然已经荒诞到被大量的当作buzz word本身在使用了。

有大量的企业/商业研究专家在鼓吹“用户价值/以人为本”的叙事中，几乎是：

树立起一个“用户为核心”的牌坊，然后全程用大量的宏大叙事，虚空的商业黑话，甚至是小众独特，脱离主流用户的案例，来包装他们到底是如何“用户为核心”的，简直是上演了一出大型黑色讽刺戏码。

而江小白2025的逆势成功，则是一个真正难得的“用户价值为核心”的实践范本。

3年前我们在写《十岁的江小白最大的战略危机：不是过分营销，而是从认真做产品的“金盖”开始》的时候，用了极大的篇幅去区分到底什么是真正“用户的声音“，到底什么声音应该被企业听见，什么应该被屏蔽，我们当时所提到的：

拒绝舆论空间那些无比喧嚣的但并非真正用户的声音；拒绝向那些产业界的非用户的人证明做出好白酒的执念。

始终关注那些即使有无数人批评，但自发的把“蜜雪冰城+果立方”等送上热搜的真正的用户们的声音。他们的生活和选择，没有任何人有资格评判。

江小白都极为可贵的做到了，正因为做到了这些，才让江小白能够真正的只专注于“聚焦真正的用户价值”而忽略其他干扰因素。整个集团内部，评估决策可行性的唯一标准就是，对真正的用户是否真的有价值。

江小白当然有能力做出“金盖”，但有能力做并不意味着应该做；江小白没有义务为非用户们的质疑做“金盖”。

江小白的核心用户们感知不到“金盖”的价值，他们感知的更多是被主流叙事忽略的“果立方”的价值。因此当然，果立方就是对他们而言最需要的产品，而除了他们自己，没有人有资格去质疑他们的生活。

最近小红书为了推广年度商业大会，推出了一系列的宣传。其中一则广告中的一句话是这样写的，叫做：

“做CEO不容易，理想和增长总会站在天平的两侧 ”

这句话实在是太典型了，太小红书式的“精英们自我感动的”话术了，相信一定有无数的营销人/高管/创业者，觉得这个说的好棒啊，真的好有共鸣。

但，我一直不懂的核心困惑是，一个明明应该“以用户为核心”为最高原则的商业世界，为什么你的理想会和增长会站在对立面，并且甚至还理所当然的觉得很委屈？

因为有一类“自我感动”的精英们内心的骨子里是看不上那些平凡的普通用户的，他们看不上他们的土味喜好，看不上他们的品味，看不上他们不像自己一样理想与热血，看不上他们平凡而粗糙的人生。

因此他们觉得如果自己为了增长，不得已的俯身去贴近用户，是委屈了自己，是委屈了自己的理想。

他们没有意识到的是，他们的“俯身”本身就充满了自以为是的傲慢。这个傲慢的代价，就是用户的用脚投票。

与上面无比类似但截然相反的是，果立方的核心用户的最普遍的大众年轻人们，在过去这些年的很多时候，也都是始终被挑剔和评价的一群人：

当他们开始选择不喝白酒的时候，他们被“精英们”傲慢的告知，那不是你无可挑剔的自我选择，那是因为你还不够“长大”，你还没有到那个阶段；

当他们以前选择喝江小白的时候，他们被“精英们”傲慢的告知，那不是你无可挑剔的自我选择，那是因为你不懂酒，不了解“什么是真正的好酒“；

当他们后来选择果立方+蜜雪冰城，选择喝果立方+水溶C100，并开心的分享的时候，他们被“精英们”傲慢的告知，那也不是你不可挑剔的自我选择，那是你不知道“真正的调酒”是全球鸡尾酒大赛冠军/Asia 50调酒师们的“完美风味融合”的艺术，而不是单纯的果味的傻白甜。

江小白曾经一度被这些占据“话语权”的噪音所影响，误以为自己是不是真的做错了。但今天的江小白选择屏蔽这些噪音，而是相信“用户的自发选择就是对他们而言最好的选择”。

江小白通过果立方所传递的，就是始终与它的核心用户们站在一起，一起去对抗那些所谓的主流评价体系，为它的核心用户们提供坚定的对抗主流叙事的自我表达。

让消费的符号意义在此刻真正的具象化，让年轻人喝酒的精神出口有属于他们自己的专属表达。

果立方的成功，是用户用真实的买单行为做出的投票。即便它不符合任何主流权威的预期。而不符合权威，没有前人走过的路，往往需要的，是更加深刻的洞察，和坚定的决心。

今天的果立方逆势持续增长的故事来自于，江小白在公司内部坚定的把“用户价值”作为评判决策的核心且唯一的标准：即，这件事对用户的价值在哪里。

从新产品新风味的开发，到营销活动的策划，只去问一个问题：它是不是用户在意和有共鸣的？

要实践贯彻这一决策原则是极其困难的，如果你只要在任何一个大公司的体系里工作过，你就会有非常切身的体会。

任何打着尊重“用户价值“的口号的决策，非常容易在执行和讨论的一轮一轮的过程中，反而变成最微不足道的因素，为其他更为“正确而宏大”的理由让路。

江小白能够坚持做到的一个原因，是创始团队能够坚持自上而下推动“用户价值”成为公司内部的统一话语体系。

甚至于说，果立方的成功本身，就是脱胎于用户的，是无数用户们自发的行为贡献了果味白酒的创意。

江小白将用户的自发行为采纳后，通过集团的研发，品牌执行转化为产品。果立方的混饮流行，特别是几款非常出圈的混饮配方（果立方+水溶C、果立方+苏打水＝果立方嗨棒，果立方+啤酒=中国炸酒；都并非来自于品牌自上而下的规划建构，而是基于用户自下而上的创意涌现来的。

自下而上的涌现是践行“用户价值为核心”的最佳范本，而涌现的来源，不仅来自于消费者们，也包括了一线的地区经销商，在一些区域性成功的爆款产品和口味，来自于经销商对于本地用户的喜好把握，进而向上反馈给江小白的。

实际公司在接到这些“口味”的时候，是将信将疑的。

但一方面愿意始终相信用户的选择就是对他们来说最好的，另一方面也是愿意试错的开发态度，两者的叠加，实现了很多自上而下的规划以外的产品的成功。

这样的基因能够深入到日常的决策的每一个环节，使得今天的江小白成为了一个真正难得的“用户价值为核心”的实践范本。

无数武侠小说里，通常有这样的设定，半吊子的庸人/反派，往往拼尽全力找寻秘籍，但要么走火入魔，要么事倍功半，费尽心机但最终前功尽弃。

反而是真正最终成长为武林大侠的主角，往往都是因为愿意接纳无比枯燥的基本功，“误打误撞”的反而练就绝世神功。

当然不是因为所有武侠小说的作者们都私下商量好了一起这样写，也不是因为小说的作者，知道什么其他现实世界的人不知道的道理。相反，他们正是把在现实世界观察到的人生规律，用武侠小说的视角，写进了故事里。

在真实的商业世界里，同样遍地都是期待“秘籍”的人们，并且最好是不为人知的秘籍。

原因当然不是因为秘籍真的才是成功的必备条件，而是人性对于走捷径的向往的天性使然，是期望寻求安全感的天性使然，是对于成功的焦虑的天性使然。

于是，有需求就会有供给，因此几十上百年来，永远有层出不穷的“骇人听闻”的新的商业理论，这些“理论”，一定要越“颠覆”越好，一定要越博眼球越好，一定要说“经典”失效了最好，一定要说“这次不一样”才好。

然而事实恰恰相反，真正的企业经营的秘籍，恰恰就在于没有秘籍，而在于踏踏实实，忍受“枯燥”的经营日常，忍受日复一日的，贩卖同一套基于深刻洞察得到的，用户认同的“产品主张”。

全球几百年的商业历史上，几乎没有任何公司是因为“这次不一样”的“秘籍”成功的。反倒是，有无数的无比成功的企业，因为“总想不一样”而抛弃了当初使自己成功的根本而失败。

可口可乐当年因为看着对手的行为，焦虑的改配方，反而销量大败的故事被讲述了无数遍。但还有机会被讲述，是因为它足够幸运和足够及时的纠错。

无数企业因为迷信一些错误的“趋势”而丢掉了自己的成功之本，而从此一蹶不振，再也没有机会重回辉煌。

江小白的绝地重生重回增长的故事，跟世界上所有成功的公司一样，同样没有什么秘籍。唯一有的就只有2件事，一件是前面说的，坚持“用户价值为核心”，另一件，就是“忍受”日常经营的“平常”与“枯燥”，精益运营，持续改善。

精益运营，当然也不是什么秘密，理论上应该所有商学院大一学生都知道。但，有2个问题至关重要：

一个是，能不能坚持做到。即，能不能静下心来去扎根在日复一日的枯燥中，去忍受那些琐碎的，繁杂的，不“性感”的苦活，那些最基本的细节提升，可能就是5%，甚至1%的提升也至关重要。

这一点在我跟团队的接触中，发现这成为了江小白看起来沉寂的这几年的日常，就是在与这些日常的“枯燥”的经营细节，系统化运营，效率提升与质量管理，制定标准，统一内部话语体系，各个节点持续复盘提升改善。

是修炼内功，精细提升的几年；是愿意在那些“不那么性感”的脏活苦活里花时间与精力的几年。

他们会花时间帮助经销商提升经销商的运营效率。会将总部的JOS系统在区域城市落地，使得区域城市公司和集团总部像一个完整的整体，而不是一个跟大脑脱节的盲目执行。

另一个，也是在我们看来更重要的部分，是，知道如何做。

即，即便同样是精细化运营，同样的效率提升，同样的系统化标准化，但，基于不同的标准A和标准B的结果之间可以是差以毫厘，失之千里；同样的效率提升，在A维度的提升和B维度的提升之间，可以是事倍功半和事半功倍的差别。

大名鼎鼎的百威英博的操盘手3G资本，被讲了无数遍的故事，从本质上其实就是一个通过极致精益运营实现经营效率大幅提升的故事。但，同一套标准化的运营提升SOP在收购亨氏后的业绩表现面前就失灵了。

原因很简单，因为精益运营是一个锦上添花的东西，精益运营是无法产生user adoption的，精益运营只有在user adoption已经成立的情况下去放大业绩杠杠而已。

而江小白的“精益运营”是建立在“用户价值为核心”的根本原则下的，这使得精益运营的杠杆，被精准的放大了。

而在曾经被公认的江小白最擅长的营销的维度上，看起来好像它不再怎么“出圈”了，但实际上它的营销和生意的联结更紧密了—— 因为它的核心评价标准，不是“多么出彩的创意”，而是“创意的有效性”：

即，创意对用户的价值在哪里。

我们曾经在品牌最重要的事中有讲过，绝大多数人广告人/营销人反而更加做不好品牌，是因为它们关注的“出圈”，很多时候都是和普通人无关的。

你去看无数的营销博主，最推崇的那些营销案例，很多都是和生意无关的，甚至和普通用户无关的。

他们喜欢三顿半和贾樟柯，他们喜欢观夏的“精致文字”，他们喜欢蔚来的“用户企业反人性的社群”；他们喜欢的价值观，必须是“人生是旷野”，必须是“勇敢做自己”，必须是“反绩优主义”，必须是“忧愁AI对人类文化表达的消解”。

他们对朴素平凡，充满缺陷，但努力生活的普通人的朴素价值观和生活方式，是看不上的。

但，今天的江小白对营销的最核心的评价标准仅有一个：即，它必须是与它最核心的朴素用户们有关系的。

它当然可以很有创意，那很好，但必须是建立在用户价值的基础上；它甚至也可以看起来很平常，但那也没问题，只要它依然是建立在用户价值的基础上的。

我半年前跟一个很久没见的投资人转创业的朋友吃饭，聊到了我另一个朋友去了某个咖啡品牌做品牌总监了。他突然很好奇的问：“这个牌子怎么还活着？感觉他们也没什么出彩的东西。”

我说，“是吧，但恰恰相反，他们不仅活着，还活的挺好的，而且盈利还不错。而与之相反的，就是另外一个以贩卖出彩创意的咖啡品牌，才是真的活的有点惨。

事实上，不仅是咖啡，世界上真正长期成功的品牌，它们大概率都是在贩卖“平常”，平常但与真实用户的生活相关，而反之，几乎绝大多数贩卖“与众不同的新鲜感”的公司，最终都活的不怎么样”。

营销的有效性的唯一标准就是：用户共鸣。更进一步说，对生意没有帮助的热闹，是容易让人上瘾的，它会让你觉得自己很特别；但敢于拥抱打动人的平凡，是更需要勇敢的，因为它要求你能够深度共情用户平凡的真实。

而在真实的企业经营中，那个看起来更平凡的决策，才是更加“冒险”的决策。因为做出“精彩出格”的创意，是很容易自圆其说的。

最近正好的年底，是各大平台/机构/商业网红们开大会的时机，如果你仔细看，几乎90%以上的案例都是那些“特别而刻意”的，是”在某些维度数据的对比指标特别出挑的“，但大概率都不是生意最好的，体量最大的。

一个总想证明自己的CMO/CXO, 是很难做出“简单而正确”的决策的，他们会很容易做出“复杂而错误”的决策。但公司不应该是服务于你自我表达的地方。

因此，今天的江小白，是一个进化到更为内化的营销功力的公司，是一个敢于拥抱“平常”的公司，是一个能够“忍受”日常经营枯燥的公司。这其中的每一点都是不容易做到的。

坦白说，三年前我在写江小白的时候，是期望它变好，但又其实并没有什么信心的。

当时跟贝恩的合伙人鲁秀琼一起吃饭的时候也感叹了一下，文章发出后不久，后台看到江小白的创始人及好几个公司的高管都集体关注了。江小白也有邀请我去公司具体聊聊，后面因为种种原因错过，我也没去。

期望它变好，是因为我看到的几乎所有对它的批评都是毫无道理的，但它当初的成功本身是一件很难得的事情，不应该被毫无道理的外在批评拖垮。

没什么信心，是因为我前面提到过的，症结越清晰，问题越简单，往往比问题很复杂的情况更难解决。因为所有执行维度的事情都是容易的，mindset维度的改变，对世界上任何一个人类而言都是困难的，因为人性使然。

而3年后的今天，看到江小白能够几乎破釜沉舟般的，毅然走上了与金盖反方向的路，并在果立方上做出了如此持续性的连续增长，是远超出我们的意料，并且非常惊喜的。

直到，我看到了江小白创始人陶石泉在某个会议上的一场演讲：“把生命当成一种训练”，讲到修炼自己的部分。

我一瞬间觉得，这一切就都变得合理了起来。

我看了演讲的全文，我们对于修炼的理解不是100%的重合，但大致的理念是接近的。

我一直以来的核心理念都是，自我修炼是改变认知唯一的途径，但绝大多数人都甚至拒绝去努力。

我写《如何找到用户价值》的时候，很多人问这写的很好，可是如何做呢？我写《破除商业思维顽疾之确定性的陷阱》的时候，很多人问这写的很好，可是如何做呢？我写《构建正确商业策略的思考》的时候，很多人问这写的很好，可是如何做呢？

很多问这个问题的人都没有意识到，这个问题的提出，本质上只是他们内心拒绝接受无比简单但无比枯燥的修炼的一种呈现而已。

几十年来，我都一直遇到身边的人会问看起来不同，但内核一样的问题：

20 岁的时候，身边的朋友问我：他实习的老板批评他，但明明不是他的问题怎么办？30岁的时候，身边的这些已经“相对成功也成熟”的朋友们依然在问：电商部门的head把不是我的锅甩给我市场部，怎么会有这样的烂人？

写完江小白之后，有另一家消费公司的CMO来问我，这些批评的人虽然不是用户，难道真的可以不在乎吗？

我的答案都是：“该采取什么策略就去做，但是同时当然可以不在乎”。

因为做什么，是取决于对事情的分析和判断，得出你应该采取什么措施，跟你在不在乎无关。

你在乎，还是这些措施；不在乎，还是这些措施。因为在不在乎，并不会改变措施本身的有效性和功能性。如果你在乎和不在乎的措施不同，那说明你让你的在乎影响了你的判断，是你的思考出了错。

我20岁的时候是这个答案；30岁的是这个答案；今天，还是这个答案。

区别是20岁的时候，我可能需要1天的时间来完成不在乎的过程，现在只需要1分钟，这是修炼的结果。作为半个内容创造者，当然总有人骂你，但修炼可以让你在1分钟之内就脱离生理性的直觉反应，而完全不在乎。

但我有很多比我成功的朋友坚持说做不到，有身家上亿的朋友，硬是要跟我说，怎么能说不在乎就不在乎，哪有这么简单，这是人之常情啊。

这当然不简单，我没有说过这很简单，我说这是你对自己的修炼。每次能减少10分钟在乎的时间，就是成功了10分钟，没有什么秘诀；但你不能持续自我喊话，说是人之常情，而不去做枯燥而辛苦的修炼。

江小白创始人在那场演讲中说，他自我修炼的结果就是，他这三年睡的特别好。天塌下来也睡得好，天塌下来就明天去做改善，今天该睡觉睡觉，着急也没有用”。

这些焦虑当然每个做企业的人都会遇到，当然不容易做到，这都靠自我修炼。

“把经营管理当成一种训练，把生命当成一种训练。”在演讲的结尾他说。

思想的改变，知行合一，最核心都来自于自我修炼。因为不仅是企业经营，人生的一切，本质上都是一场修炼。

商业世界充满变数，人的决策作为企业最大的变量也无法预测，但至少2026的今天，江小白为市场贡献了一个非常有参考意义的增长范本。

一个让我们能够剥离所谓的市场因素，去探究企业增长的核心驱动力的研究样本，一个让我们更接近明白商业本质的样本。

果立方的成功，是我们过往强调过无数次的Peter Thiel所说的“企业成功是基于细小而独特的用户价值，而不是宏大的市场叙事”的具象呈现。

是基于其提供的“用户价值”而存在的，而不以“低度酒千亿市场叙事的存在与否，热闹或喧嚣”而转移的。

更重要的是，是如何做出正确决策的企业自我修炼的样本，而不是依赖于各种宏大叙事的虚空的市场概念的虚假思考。

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*本文来源于人本商业评论，作者JerryHou。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接， 加入行业创始人社群。