从年销157亿到关店止损，宜家在中国经历了什么？

作者 | 燕大

家居行业的天，变得让人来不及反应。

这两天宜家家居突然宣布大动作：准备在2月2日一次性关闭中国市场7家门店。这是宜家进入中国20多年来，从未出现过的重大调整。

可能许多人对宜家比较陌生，不过前面几十年地产上行期，大家逛过的、去过的一些大型家居品牌门店，基本上都有宜家的影子，从商业模式、产品理念到门店体验上，大多都借鉴过宜家的成功经验。

包括现在线上下单家具之后到家自己组装的模式，这种自助组装理念最早也是来源于宜家。

算起来，宜家在中国已经经营了28年。这家家具品牌于1943年在瑞典创立，之后很长时期内都是全球最大的家具和家居用品零售商，主打的就是提供设计精良、功能齐全、价格低廉的家居产品。

它是在98年进入的中国，在上海开了第一家门店，也是当时亚洲最大的宜家商场，属于“仓储式大型家居购物中心”，里面大的像迷宫，各种见过没见过的家具、体验样板间都极大冲击了国人的消费理念。

与一般家具商场不同的是，宜家门店内配备饮食板块，逛累了吃点东西，坐在上万块的真皮沙发上休息也没人管你。许多年前我去过上海的徐汇店，人非常多，跟逛街一样，1块的冰激凌档口一直排长队，沙发上也一直有坐着休息的顾客。

进入中国后，宜家在十余年时间迅速扩张，从上海、广州、深圳，再到成都、南京、大连等主要城市，粗略统计，截至24年宜家在中国33个城市运营超40家商场以及多个荟聚购物中心。

2019年应该是宜家在中国市场的业绩巅峰，据报道那一年宜家在中国市场的销售额超157亿元。而到了2024年，这个销售额就下滑到了111.5亿元，比巅峰时期缩水了近三成。

要知道，在2018年的时候宜家中国销售额还占全球销售额的6%，但到了2023年中国市场仅占3.6%，掉出前十，在2024年又降到了3.5%。

面对业绩增长乏力，宜家集团CEO都曾公开表示：从2008年以来我们都从未经历过这样的情况。

为了追赶KPI，宜家这两年抛出了一个简单粗暴的解决方案——降价。小到插座大到沙发、书架等产品，宜家砸下数亿元用于降价补贴。如果有读者所在城市有宜家门店的话，可以去看看，是不是到处贴着黄色的折扣标签。

现在宜家明确要一次性关掉7家门店，只能说明——打折也不好使了。

曾经的家居龙头，为什么会走到这副田地？

原因可能并不完全是你想的那样。

房地产市场的冷静，是毫无疑问的因素之一。家居最大的消费场景来自于新买了房，尤其是新房而不是拎包入住那种。

但当新房销量大幅下滑，相对于的装修、家居等一系列消费就会减少，传导到家居店，门可罗雀，营收必然会跟着大幅降低。

这还只是最直观的产业联动，实际上这种行业往往与金融、材料商、建筑商、设计单位等等各个行业关联密切，产业联动的复杂性远超想象，可以说是牵一发而动全身。

整个产业链萎缩，这两年光是跳楼的老板就有好几个。像7月17号，网传靓家居的创始人曾某周跳楼身亡；7月27号，网传家居行业头部企业居然智家的董事长汪某朋跳楼身亡，这还是个上市家居巨头。

但房子卖的少了，家居的需求就真的变少了？继而又导致家居巨头活不下去？这可能是个伪命题。

这也延伸出另一个冲击实体家居门店的核心因子——电商+配送越来越发达。

我记得前段时间董宇辉在直播间卖沙发上了热搜，之所以上热搜是因为他一场直播竟然卖掉上亿元的沙发，根据3400多-4400多的单价，即使按最高价来算也意味着有2万多个家庭下了单，网传因为量过大逼得厂商满市场找代工。

但回过头来看，董宇辉的一场直播可能就比一些家居巨头1年卖的沙发都要多，但董的成本却极低，不用巨大的实体场地、也不用那么多人工维护日常销售，光是这一点就能直接秒杀实体家居巨头。

与低成本电商一比较，这也延伸出传统家居巨头陷入挣扎求存的第三个原因——大商场模式的运营成本过高。

过去房市上行阶段，利润尚能覆盖实体商场的高运营成本，房市下行+电商发达，实体家居商场首先不再吸引客流，因为手机上什么都能看得到，其次就是实体商场的搞运营成本成为压垮自身的沉重包袱。

好比大家熟知的美凯龙，好比宜家，说是门店，实则是一整栋数层的商业大楼，宜家标准门店的面积基本都在3万多平米以上，咱们普通老百姓家的房子才100来平米，它一个家居门店就相当于300多套百平米的房子那么大面积。

这么大的面积，从人工、水电、物业到日常维护无疑都是一笔巨大开支，这还不包括其他运营成本，有人预估它一年运营成本很可能在1.5-3亿元之间。如果按这个算的话，即使毛利达到50%，至少也得卖掉四五亿才能回本。

从这就能看出来，为什么宜家下决心一口气关7家门店了，1个店就可能节省上亿支出，关店已经成为降成本的最直接方式。

一口气关掉7家大型仓储式门店，几乎占了宜家在中国的五分之一，但按照宜家的说法，这种壮士断腕却并不是退出中国。

根据报道来看，宜家在“关大店、开小店”，一边减少大型仓储式门店的数量，一边准备在两年开设超过十家小型体验门店，另外加强在线上同步布局。

这种剧烈收缩与转变能不能让宜家甩掉包袱、站稳脚跟，还得看后续有没有扭转性的动作。

实际上，这也是近些年很多外企在中国市场的缩影，原来在全球统一的那套模式在如今的中国已经近乎失灵，曾经降维式的领先优势不但消失殆尽，还成为沉重负担。

包括像星巴克这种与终端消费者深度绑定的全球巨头，面对独特的中国市场都不得不引入战略伙伴来改善状况。

宜家此时关店的策略是正确的，但想要赢回市场，恐怕这还只是个开始。