永辉学胖东来，却无法变成真正的“胖东来”

胖东来成了零售行业的标杆后，永辉超市跟着学了20个月，改门店、调服务、优化供应链，甚至还引入了胖东来的爆款商品，可从业绩和口碑来看，永辉终究没能变成第二个胖东来，这背后的原因，其实藏在看得见的改变和看不见的内核里。

永辉的模仿，从表面上看做得有模有样。全国超300家门店完成调改，生鲜区标上了烹饪建议，熟食遵循468折价原则，员工工资也有所提升，就连门店里的温馨提示，都学着胖东来的样子拉近和顾客的距离。不少调改后的门店开业初期客流量和销售额大涨，北京喜隆多店日均销售甚至提升了近5倍，可这份热度没能一直维持，2025年三季度财报显示，永辉营收同比下滑22.21%，归母净利润亏损7.10亿，短期的表面调整，没能解决根本问题。

胖东来的核心，从来都不是简单的服务话术和商品折价规则，而是深入骨髓的企业文化。胖东来员工平均月薪9000多元，还有超长带薪年假和全员持股，员工流失率只有2%，这份对员工的善待，让员工愿意主动为顾客提供超预期服务。而永辉作为全国性连锁超市，门店数量多、地域分布广，提升员工福利意味着巨大的成本投入，即便局部门店涨了工资，也很难像胖东来那样，让员工的幸福感和服务热情形成正向循环，服务终究少了点发自内心的温度。

供应链的差异，更是永辉难以跨越的鸿沟。胖东来深耕河南区域，生鲜直采比例超80%，靠着区域采购联盟压缩中间成本，损耗率远低于行业平均。而永辉是全国性布局，各地的消费习惯、供应链资源差异巨大，想要做到像胖东来那样的本地化精耕，难度可想而知。永辉虽然推行了裸价直采，砍掉了供应商的各种费用，但全国性的物流和管理成本，让这份调整的效果大打折扣，很难实现毛利和效率的平衡。

胖东来的成功，还在于它坚持长期主义，不盲目追求规模。二十多年来，胖东来只布局了5个城市，门店总数控制在40家以内，把每一家店的品控、服务都做到极致，许昌时代广场店年销售额能达44.13亿元。而永辉此前一直走规模扩张的路子，门店遍布全国，即便现在关闭了部分经营不佳的门店，庞大的体量依然让管理复杂度远超胖东来，想要做到单店的极致化运营，需要的不仅是调整，更是彻底的模式重构。

其实永辉向胖东来学习，本身不是坏事，至少让门店的服务和商品有了明显改善，也让零售行业看到了回归本质的重要性。只是每个企业都有自己的基因，胖东来的模式是多年沉淀的结果，融合了区域布局、企业文化和管理理念的多重因素。永辉与其执着于成为第二个胖东来，不如在学习的基础上，结合自身全国性连锁的特点，找到属于自己的路子。毕竟零售的核心是善待顾客、尊重员工，形式可以模仿，内核却需要自己慢慢打磨，这才是长久发展的关键。