大窑被购，或成饮料业“效率逻辑取代情感资产”节点

国民汽水品牌大窑嘉宾饮品股份有限公司发生了一系列变革，创始人王庆东陆续卸任多家公司法定代表人，由戴诚接任；同时多位董监事集体退出，董事会规模大幅缩减。

这些动作都标志着曾经表示绝不外资的国民汽水正全力资本化，此转变背后是品牌面临的现实发展困境，但也意味着之前所依仗的情怀卖点会失去号召力，而且在资本入局后品牌自主权也值得担忧。

为何餐饮渠道捧红了品牌，却无法成就巨头？

在2019年，大窑创始人王庆东在接受采访时曾坚决表示“很多人找我谈收购、合资，包括外资，我都拒绝了，大窑不会走这条路”，这一立场在2023年底大窑或被可口可乐收购的传闻出现时再次得到官方强化，但仅几年时间这一坚定立场便被现实的浪潮悄然改写。

这背后是现实发展困境所致，尽管其在北方市场表现强劲，但全国化扩张之路却面临多重挑战，该品牌高度依赖餐饮渠道，相关数据显示，85%以上的销售额来自餐饮渠道，78.4%的消费者是通过餐饮店接触到这一品牌的，这虽然在一段时间内为品牌带来了销量的快速增长，但在后续发展过程中短板也日益明显。

比如受经济环境和消费景气度影响大、稳定性不足，据2025年餐饮行业白皮书显示，全年关店率预计飙升至48.9%；餐饮渠道比重过大，商超、便利店铺货率偏低，也严重限制了品牌在家庭消费、即时零售等更大市场空间的渗透；由于南方市场的品牌认知度不足，这样的渠道策略成为扩张障碍。

这也是深度餐饮渠道的品牌的增长共性瓶颈，比如冰峰、北冰洋等国货汽水品牌，前者作为陕西本地的汽水代表，同样依托餐饮渠道起家但在向全国扩张时面临着商超渠道布局滞后、南方消费者认知薄弱的问题。后者作为北京老字号汽水，凭借餐饮场景中的怀旧营销重回大众视野，但过度依赖餐饮渠道也导致其在家庭消费和即时零售领域的份额难以突破。

这些品牌的共同困境，本质上是渠道单一性带来的增长天花板，餐饮渠道虽能快速触达目标用户，形成场景化消费习惯，但也容易受餐饮行业周期波动影响且难以覆盖更广泛的消费场景。而且从餐饮渠道崛起的品牌基因里缺乏面向广阔零售市场的全国化分销、品牌营销和SKU管理能力。

这种“基因缺陷”虽然在答案是理论上可能，但实践中较为艰难，不仅要求企业进行一场深刻的自我革命，比如在保留餐饮基本盘的同时投入巨资建设现代分销体系与全国性品牌认知，还需要突破单一爆品思维，发展适应不同渠道和消费场景的产品矩阵，以平衡风险，

只不过路径依赖、资源冲突以及来自成熟零售巨头的竞争使得这种转型成功率较低，大窑从拒绝外资到拥抱资本化，或许正是试图通过资本的力量打破渠道瓶颈。

玻璃瓶的“围城”

玻璃瓶作为这两年汽水品牌都以玻璃瓶包装为主，其卖点在于定义了独特的消费场景与价值感知，在餐饮渠道中敦实的瓶身、清脆的开瓶声与冰凉的口感共同构建了一种实在与怀旧的仪式感与氛围感，强化了产品适配性。

瓶子本身成为了连接特定场景与情感体验的钥匙，创造了PET瓶难以替代的差异化溢价，消费者为之买单的不止汽水本身。这样的玻璃瓶包装既契合老汽水的传统印象又容易引发消费者拍照分享，进一步提升了品牌在大众消费场景中的心智占位与社交传播势能。

但这种玻璃瓶包装由于重量约为同容量PET瓶的5倍，易碎性要求更严格的包装防护等限制条件，导致成本和物流压力较大。据了解，大窑采用的玻璃瓶包装比普通包装贵30%且运输半径仅500公里，南方市场由于距离生产基地较远，物流成本高，导致产品价格缺乏竞争力。

回收体系的地域局限性加剧了扩张困境，北方市场依托成熟的餐饮回收网络，玻璃瓶的循环利用率较高，但南方多数城市缺乏配套的回收链条，品牌不得不承担空瓶回收的逆向物流成本，甚至面临部分地区因回收不畅而被迫放弃铺货的尴尬。

品牌在北方市场实行的高毛利+可回收玻璃瓶策略在南方显然行不通，2015年品牌启动全国化战略，先后在安徽、山东、江苏建立生产基地，但进展缓慢，2020年南方市场销售额占比仅15%，远低于预期。

大窑的崛起，是包装定义场景的胜利，而其全国化受阻，则是供应链无法承载情怀的失败，这也揭示了消费品行业一个核心悖论，较具优势的差异化符号往往与供应链效率难以兼容，这就要求企业在二者间做出艰难权衡，或寻找精妙的平衡点。

是坚守独特体验做高溢价区域王者，还是彻底改造载体，牺牲部分情怀以换取效率释放，冲击全国巨头，或许在收购后会向市场交出答卷。

当民族情怀遇上国际资本

先来梳理下此次大窑被收购的时间线，早在今年7月，市场监管总局无条件批准了KKR收购远景国际有限公司85%股权的案件；12月5日内蒙古大窑饮品有限公司新增注销备案公告；16日多位董监事集体退出，董事会规模大幅缩减，王庆东陆续卸任大窑嘉宾饮品股份有限公司、天津卓信企业管理有限公司等多家公司法定代表人，接任者是来自KKR的戴诚。

这并不是简单的人员变动而是对企业运营的深度介入，戴诚所属资方团队的核心能力是深入被投企业内部，通过供应链、财务、渠道的全方位改造，为后续IPO或资本退出做好铺垫。

而大窑体系内的核心子公司新增注销备案公告，注销原因为“决议解散”据悉，一些企业在冲刺资本化阶段，往往会通过梳理子公司体系优化业务布局提升资产质量，也侧面证实了上述观点。

从明确表示“绝不走外资路”到彻底交出经营权不过短短几年，此次大窑被收购的时间线和动作与KKR这类国际私募收购本土消费品牌“注入资本、优化财务、更换管理层、推动上市或出售”的典型剧本重合度较高。

但资本的逐利性与品牌长期以来依托的“民族情怀”叙事之间，可能会产生冲突，KKR作为国际资本，其对效率和回报的追求可能会推动大窑在包装、渠道等方面做出更偏向商业化的调整，比如减少玻璃瓶的使用比例，转向更轻便的PET瓶以降低物流成本；弱化“国民汽水”的情怀标签转而采用更普适性的品牌传播策略等。

这些改变或许能帮助大窑快速打开南方市场，但也可能让其失去曾经赖以生存的差异化优势，毕竟，消费者当初选择大窑不仅是因为它的口感，更是因为它承载的本土记忆与情感联结。不让“民族情怀”在资本的浪潮中褪色，仍是大窑乃至整个国货饮品行业需要面对的长期命题。

当国际资本的规则开始渗透到品牌的每一个决策环节，品牌能否在资本赋能与情怀坚守之间找到平衡，不仅关系到其自身的未来，也为众多依赖情怀崛起的国货品牌提供了一个值得深思的样本。

从爆款依赖到第二曲线失灵的创新陷阱

大窑凭借汽水品类爆火后长期停留在单一爆款的舒适区，其核心产品“嘉宾”系列凭借经典口感和场景适配性成为北方餐饮渠道的常驻选择，但多年来新品迭代缓慢，未能成功孵化出第二增长曲线。2025年虽然启动“1+2+N”战略，以碳酸饮料为基本盘，拓展果汁与植物蛋白，并布局无糖茶等细分赛道，但市场表现并不理想，新品上市后市场反响平平未能形成有效的增长接力。

之所以如此，与品牌长期依赖的汽水大单品有密切联系，在大部分消费者的认知中，大窑就已经与汽水划等号，无糖茶、果汁等新品很难突破固有的品牌心智壁垒。由于新品类难以撬动既有消费习惯，终端渠道也会因此减少新品的陈列资源倾斜，新品很难获得显眼的陈列位置，自然难以被消费者尝试，这些共同导致新品类发展受阻。

从“天然水”进军“茶饮”（如茶π）的品牌则示范了解锁身份固化的关键路径，在这个过程中，品牌通过鲜明的子品牌、差异化的包装设计和定价，与主品牌“矿泉水”身份做了切割；在宣传营销上，为目标新品开辟了独立的渠道阵地和营销话语体系，并不是强行塞入原有渠道；在产品创新上也并不是简单地复制粘贴，而是在技术研发、口感钻研上的持续投入。

而大窑直到现在该品牌依旧过度依赖经典橙味汽水单一爆品，产品线相对单薄，现在饮品市场瞬息万变，若长期依赖单一产品不仅会限制消费场景的拓展，还会增加市场风险。

未来品牌若想发力第二曲线，需要加大新品营销上的投入，找到针对性的场景教育及独特的社交传播点，将品牌内涵从“一款具体的汽水”升维为“一种愉悦的餐饮伴侣”或更宽广的符号更利于其突破单一爆品的增长桎梏。

隐形冠军的全国化之痛

在当下的饮料行业中北方强势品牌南下受阻已成为普遍现象，2025年1-5月数据显示，大窑在北方市场的市占率突破45%，但在南方市场的渗透率不足10%；北冰洋作为北京本土品牌在南方市场认知度有限，有云南的消费者在社交平台上表示“碳酸饮料还是喝两乐比较多，没有喝过北冰洋”

表面上看，阻力来自口味偏好差异、渠道网络空白、品牌历史情感连接缺失以及南方市场更激烈的竞争。比如北方标志性的“甜爽”在口味更清淡或多元的南方被视为过于甜腻；在北方深度捆绑的餐饮渠道在南方却面临着渠道网络空白的挑战；一些品牌凭借情怀牌在北方地区有着天然的优势，但在南方地区这种品牌情感联结悄然而逝。

更深层、更决定性的障碍源于中国市场的消费文化地理学割裂，中国市场并非均质整体，而是由不同的饮食文化、社交习惯与生活节奏所定义的心智区块。大窑等品牌在北方的成功根植于其与特定“心智区块”的完美嵌合，比如其大口径玻璃瓶与甜冽口感呼应了北方餐饮中粗犷、直给的聚餐文化。

但在南方餐饮文化中，用餐要求更精细、更注重汤品与茶饮；社交习惯更私人化，对“一瓶共享”的大容量冲动消费需求减弱。饮料品牌想要全国化发展并不是简单的物流与渠道覆盖，而是要求品牌脱离原生文化母体，作为“外来者”去重新理解、适应甚至重塑一个全新“心智区块”的消费逻辑。

KKR将如何改造一家传统饮料公司？

作为全球知名的私募股权机构，KKR在中国消费品领域有着丰富的投资经验，2008年在行业低谷期注资“现代牧业”，通过牧场集约化管理和食品安全升级，收获约8000万美元的回报；2015年投资24.6亿元入股圣农发展，协助其聚焦高价值板块，推动精益生产和供应链优化，使得企业利润翻倍；2019年55.6亿元收购70%股权，通过渠道优化和供应链整合的本土化改造推动发展等。

从过往的案例以及饮料品牌目前的发展情况看，其入主大窑后的标准操作流程可能是供应链优化（关停低效厂、整合物流）、财务报表美化（削减成本、提升利润率）、管理层激励重组、为IPO合规铺路。

但这就需要面对资本的短期逐利性与品牌的长期建设性之间的内在冲突，大窑与成千上万中小餐饮老板基于人情、灵活服务构建的深层纽带，以及由此形成的独特餐饮场景根基恰恰是难以被量化且在严格的成本削减中容易被视为“低效”而遭裁撤的部分。当冰冷的数据指标取代客情维护，标准化的流程挤压了原本灵活应变的渠道服务，品牌与终端之间的情感与利益纽带便可能断裂。

也就是说资本入局虽然是一剂良药，但副作用显著，KKR的“效率手术”能否在提升财务指标的同时保住大窑赖以生存的“江湖气”与场景根基或许是值得深入思考的问题。

被并购是否是好归宿？

中国消费市场可能正在告别“草莽英雄遍地”的时代，进入一个由资本和产业巨头主导的“精耕细作与整合淘汰”新阶段，在增量红利见顶、竞争转向存量深耕的背景下，单打独斗、依靠单一渠道或爆款的饮料品牌，其生存空间将日益被挤压，而大窑就属于其中之一。

这类品牌并非新进入者，而是在特定区域及渠道建立起可观的利润基础与消费认知，但由于缺乏全国性品牌势能、多元化产品矩阵或颠覆性创新基因导致爆发潜力被框在区域市场的边界内。

这一普遍困境正推动一场“产业中间层整合”的悄然发生，具备深厚产业资源与资本实力的私募基金或行业巨头，开始系统性地收购这些企业，通过进行效率提升与资源嫁接将品牌纳入更高效的供应链网络；通过精细化运营提升利润或利用自身渠道助其突破区域局限，本质上是对市场“中层资产”的一次集约化改造与价值重估。

对于大窑而言KKR的入驻能带来多方面的资源，比如资金上的支持，能够帮助品牌缓解在扩张和全国化布局中的资金压力；在管理团队和治理结构上，可能会引入更加国际化的团队；KKR在全球消费品领域的投资网络，或许可以为品牌带来供应链优化、渠道拓展等方面的协同效应等。

被资本或产业巨头并购未必是情怀的沦陷，反而可能是在新规则下得以存续并参与未来游戏的门票，是在市场进化中一种务实的“进化”。

行业思考：大窑从创始人坚守“情怀”到向国际资本交出权杖，标志着一个典型的区域品牌在复杂市场中的现实抉择。当内生增长乏力，被资本并购似乎成为打破僵局的现实路径，品牌可以借助资本实现区域扩张、供应链优化等，来面对接下来更严峻的市场竞争，但品牌赖以生存的“江湖气”与情感纽带也面临挑战。