万字详解：2026年酱酒行业发展趋势与应对丨争鸣

• 政策红利具有临时性，而创新模式具备长期竞争力，放弃单纯的“价格补贴”政策，积极拥抱厂商一体化、酒旅融合等可持续模式，这才是转型的核心关键。

• 对于酱酒企业而言，唯有坚守长期主义，聚焦核心优势，构建差异化竞争力，才能在行业变革中抓住机遇，实现持续增长。

文｜李振江 吴烁

李振江系云酒·酒业品牌研究院高级研究员

和君咨询副总经理、和君酒水事业部总经理

吴烁系和君酒水事业部高级咨询师

中国酱酒行业历经十余年的高速增长与调整迭代，已从品类红利驱动迈入品质与品牌双轮驱动的成熟阶段。

2025年以来，行业在资本沉淀、产区扩容、消费理性化等多重因素作用下，逐渐呈现出“头部稳固、中部突围、尾部出清”的格局。

展望2026年，酱酒行业的长期发展逻辑未变，但区域竞争格局与产业生态将迎来深度重构。

酱酒确定性依然明确

酱酒行业的核心竞争力源于其独特的酿造工艺与品类属性，这种特点决定了其“高成本、长周期、强壁垒”的产业特征，也使得行业长期发展具备极强的确定性。

即便在短期市场波动、价格调整等因素影响下，其基本面依然保持稳固，这种抗风险能力在白酒各细分品类中表现尤为突出。

• 酱酒品类工艺与成本构筑的刚性壁垒

酱酒的长期发展确定性，首先源于其长周期的酿造工艺体系。这种漫长的酿造周期使得酱酒产能无法快速扩张，当市场需求增长时，供给端难以在短期内形成有效响应，从而避免了其他白酒品类曾出现的“产能过剩-价格战-行业低迷”的恶性循环，高成本属性强化了酱酒行业的基本面稳固性。

• “重资产”品类的长期发展不受短期价格波动影响

从资本投入规模来看，酱酒行业的资金门槛远超其他白酒品类。

数据显示，2018-2023年间，华润、复星、中粮等巨头累计向酱酒赛道投入约200亿元，主要集中于茅台镇核心产区的优质企业，如华润收购金沙酒业、复星控股夜郎古酒等，这些资本的注入不仅解决了企业的产能扩张资金需求，更带来了管理升级与渠道资源整合，推动行业向规范化、规模化方向发展。

从资源门槛方面分析，酱酒核心产区赤水河谷核心产区仅40平方公里，土地资源已近枯竭，优质水源、微生物环境等自然禀赋无法复制，使得核心产区的产能扩张受限，头部企业通过长期布局已占据80%以上的核心产区资源。

从专业运营方面分析，酱酒的酿造工艺涉及20余个关键节点，勾调技术更是依赖酿酒大师的经验积累，同时在市场端需要构建基于消费基础的场景化打造与话术体系，核心市场培育等因素，专业化的运营在当下的酱酒品类发展显得尤为重要。

酱酒行业的长期发展，离不开企业的持续注入与行业门槛的自然筛选。与其他白酒品类相比，其资本驱动属性更为显著，这种属性既体现在产能建设的前期投入上，也反映在品牌培育的长期布局中，最终通过多重门槛筛选出具备长期主义精神的头部企业，形成行业发展的核心支撑。

• 酱酒坚持长期主义的基本铁律

酱酒的酿造与品牌培育需要5-10年的长期投入，头部企业普遍具备长期规划能力，而中小企业往往追求短期回报，难以承受漫长的投入周期。以茅台为例，2024年度生产经营工作报告中表示，研发投入达8.2亿元，同比增长10.2%。重点用于微生物研究与工艺创新，同时坚持“基酒储备大于市场需求”的策略，当前基酒储备量足以支撑未来3-5年的市场供应。

在酱酒行业竞争日益激烈的背景下，从头部企业的增长实践表明，在坚持长期主义的基础上，构建“品牌+模式+组织”三位一体的发展体系，是支撑新一波增长的核心驱动力量。这一体系以品牌为核心牵引，以商业模式为落地载体，以组织能力为保障，三者相互协同、相互赋能，形成企业的综合竞争力。

随着白酒产业进入到了成熟期的第二阶段，全国化名优品牌和富有特色的区域品牌依然有着继续稳健发展的势态，二线品牌都有可能会进入到衰退期。基于资本驱动下的酱酒行业，成熟度会变得更高，酱酒品类本身也不可能脱离白酒属性的基本事实，坚持长期主义的绝对是一线品牌继续凸显当下环境的优势，有区域或产区特色的酱酒品牌将会越来越理性地基于消费者需求获得发展。

体系化竞争已成格局

随着酱酒行业从“品类红利期”进入“品牌红利期”，竞争格局正在发生深刻变革。一方面，消费者对酱酒的认知从“尝鲜”转向“认牌”，传统知名品牌的核心竞争力愈发凸显；另一方面，高门槛与长期投入的要求下，行业集中度持续提升，市场份额加速向头部企业集中。

酱酒的竞争已升级为“品牌+模式+组织”的体系化竞争，能否构建完善的发展体系成为企业突围的关键。

• 品牌层面，核心是实现“品类认知”向“品牌认知”的升级

酱酒行业发展初期，企业的核心任务是教育消费者“什么是酱酒”，而当前的核心任务是让消费者“记住我的品牌”。以贵州老八大名酒为代表的传统品牌，凭借数十年的品质积累与品牌沉淀，成为当前市场的核心竞争力。这些品牌包括茅台、习酒、董酒、金沙窖酒、安酒、珍酒、平坝窖酒、匀酒，它们不仅掌握着核心产区的优质资源，更在消费者心智中建立了“正宗酱酒”的认知。

以习酒为例，2025年实现营收有望突破230亿元，其中窖藏1988单品销售额突破80亿以上，成为300-600元价格带的标杆产品。其成功的核心在于坚守“老八大名酒”的品牌定位，通过“习酒·我的大学”公益助学等活动强化品牌温度，形成了“传统品牌+情感价值+品质保障”的品牌竞争力。

• 商业模式层面，酱酒‌库存压力与价格倒挂

经销商库存压力较大，尤其高附加值产品库存偏多，批发商维持较高库存水平（如千件以上），库存周转困难；价格体系面临考验，出现倒挂现象，实际动销主力价格带下探，500元至800元价格带表现不佳，高端产品销售受阻。‌‌

这具体表现在多重分化上，如渠道信心与市场分化：经销商对市场前景普遍谨慎，多数认为低迷状态将延续；市场呈现分化：部分品牌如茅台1935、珍酒表现亮眼，但整体宴席市场成为少数亮点，新兴行业客户出现但占比不高，传统能源等行业应酬减少加剧了市场分化。‌

内忧外患是摆在酱酒企业面前的现实问题，因此，加强产业链、供应链上下游协作，畅通渠道整合资源，乃至使用上市公司的股权激励等形式，不但可以降低单打独斗的运营成本，还能实现产业集群纵深发展，深化合作模式。

所以，在酱酒的核心发展道路上，除了上游资本运作、企业练内功，还需要更多的渠道赋能来改变现状，共同提升酱酒的消费力和品牌力。打造高效率的营销模式，以区域市场为基础，以品质为支撑，以品牌为张力，通过股权激励等，强化厂家制造能力和经销商的分销能力相结合，强化厂商一体化合作，进入酱酒厂商关系新时代。

• 组织层面，核心是打造适应酱酒行业长期发展的“专业型+长期型”团队

酱酒的酿造、勾调、营销等环节都需要专业能力支撑，同时由于行业周期长，需要团队具备长期主义精神。

习酒集团2025年推行“人才强企”战略，设立“习酒酿酒学院”，与贵州大学等高校合作培养酿酒专业人才，同时建立“长期激励机制”，核心团队成员可参与企业利润分红，且分红周期与基酒陈酿周期挂钩（5年为一个周期），有效提升了团队的稳定性与专业性，为企业的持续增长提供了组织保障。

• 价格层面：主流价格带清晰，反应理性定价下的价值回归

经历2022-2023年的价格波动后，酱酒行业的价格体系逐渐趋于理性。

2025年以来，市场消费数据显示，酱酒的消费重心已明确集中于100-300元中档价格带，头部企业凭借品牌优势可触及300-600元价格带，而600元以上的超高端市场空间有限。

这种价格格局的形成，源于消费理性化与产业产品规律的双重作用，也为2026年酱酒企业的定价策略与产品布局提供了明确方向。

首先，100-300元中档市场的绝对主导地位。随着酱酒的消费普及程度越来越高，100-300元价格带是白酒当下的主流价位。

从区域市场来看，无论是一二线城市还是低线市场，100-300元价格带均占据主导地位，只是具体产品选择有所差异。在一二线城市，这一价格带的消费主要集中于商务小酌与家庭聚饮场景，消费者更注重品牌与品质，以茅台金王子、汉酱、郎酒、习酒、珍酒经典等传统品牌产品为主。在北京、上海等一线城市，汉酱的年销售额均突破5亿元，成为商务宴请中“性价比之选”的代表。

而在三四线城市及乡镇市场，这一价格带的消费场景以婚宴、升学宴为主，消费者更注重性价比与口碑，除传统品牌外，部分区域强势品牌也占据一定市场份额。

从消费场景的匹配度看，100-300元价格带的主导地位，源于其对消费者商务需求和日常聚饮的精准匹配。从消费能力来看，这一价格带符合当前我国居民的白酒消费平均水平——2025年我国城镇居民人均白酒消费支出为800元，100-300元/瓶的价格既不会过高导致消费压力，又能满足社交场景中的面子需求。

从企业成本角度来分析，这一价格带能够覆盖酱酒的生产成本与渠道利润，企业无需通过低价竞争牺牲品质，形成了“消费者满意、企业盈利、渠道愿意推”的良性循环。预计2026年，这一价格带的市场份额将进一步提升，成为酱酒行业绝对的核心增长极。

其次，600元为当前价格顶流，超高端市场空间有限。与中档价格带的繁荣形成鲜明对比的是，600元价位酱酒成为酱酒的高端分水岭，超越此价位以上的超高端酱酒市场空间有限，形成了明显的价格分界线。

珍酒李渡的大珍产品出品无疑是今年最热门的酒业网红事件之一，其携带大珍600元这个价位段，目前也形成了很好的市场氛围影响力。大珍通过一体化的超级品牌、超级链接等等的一系列的超级做法。一方面收获了大量的极其强势的品牌推广的冲击力，另一方面收获了广泛的经销商与渠道的信任。

600元价位健康发展与否，在一定程度上影响了酱酒品牌高势能继续发展的风向标。大珍通过持续的品牌力提升和新模式的创新发展，不断深化珍酒的核心品类地位。

超越600元价位无疑是飞天茅台的天下，在超高端白酒市场形成了“无替代品”的格局。虽然“精神领袖”飞天茅台的价格持续波动，近几个月一路回归至1500-1600区间徘徊，但600元以上超高端酱酒市场规模约为800亿元，其中飞天茅台的销售额就达720亿元，市场份额占比达90%，显示出极强的品牌忠诚度和极高的品牌价值感。

第三，100元以下，理性定价的“大众酱香”认知。当前酱酒行业的价格定位，正从早期的“大众酱香”概念转向以中档价格带为核心的理性定价趋势。

所谓“大众酱香”，是指部分企业在行业发展初期提出的“让酱酒走进寻常百姓家”的口号，试图通过低价策略抢占大众市场，但实践证明，由于酱酒的高成本属性，真正的“大众酱香”（100元以下）难以实现盈利，且容易引发品质问题，损害品类形象。

因此，2025年以来，越来越多的企业放弃“大众酱香”定位，转向理性定价，聚焦100-300元中档价格带，形成了“品质对标高端、价格贴近大众”的定位导向。

2026年酱酒企业的核心应对策略

当前酱酒行业已告别野蛮生长的狂热周期，进入“头部集聚、中小出清”的深度调整阶段。

在此背景下，酱酒企业要突破竞争困局，需以“品质升级、品牌聚焦、区域深耕、生态协同”为核心纲领，构建“坚持长期主义的底层逻辑，强化品质和品牌的核心支撑，突破品牌和渠道赚快钱路径，做好消费培育和人才建设等基本保障体系”的应对策略，实现从规模扩张向高质量发展的转型。

• 聚焦区域+讲产区多元化的故事，精准破局强化差异竞争

酱酒品类已进入成熟期第二阶段，全国化“一盘棋”的扩张模式已难以为继，尤其是对于酱酒企业而言，由于区域消费习惯、文化差异等因素，聚焦核心区域市场成为更高效的发展策略。

与此同时，产区发展正从单一的贵州茅台镇向多元化延伸，北方酱香的崛起为行业带来了新的增长机遇。2026年，酱酒企业的市场策略将围绕“区域聚焦深耕”与“产区差异定位”两大核心展开，实现精准破局。

一是放弃全国化幻想，深耕核心市场。

从当前酱酒的区域市场格局来看，已形成“三大核心市场+五大潜力市场”的布局。三大核心市场包括贵州、河南、山东，这三个省份的酱酒销售额占全国总销售额的45%，且渗透率持续提升。五大潜力市场包括广东、福建、四川、河北、川渝这些省份的酱酒销售额增速均超过15%，且消费基础正在快速形成。

区域聚焦策略的核心在于“本地化运营”，做品牌的样板市场建设和基地市场建设。包括消费培育本地化、渠道运营本地化、营销策略本地化。

消费培育本地化方面，根据区域消费者的口感偏好调整产品特性，与当地强势经销商合作，借助其终端资源快速铺市，同时建立本地化的仓储物流体系，降低渠道成本。

营销策略本地化方面，结合区域文化开展营销活动，如在山东开展“酱酒+儒家文化”主题活动，在河南结合豫剧开展品牌推广，提升品牌的区域认同感。

二是从单一到多元化崛起，“有别于茅台镇，不同于赤水河”。

“有别于茅台镇，不同于赤水河”的方式应该是更多酒企的选择。长期以来，茅台镇作为酱酒的核心产区，占据了酱酒行业的绝对主导地位，“茅台镇产酱酒”成为消费者的固有认知，即便都是茅台镇的企业我们也要有自己独特的品牌元素。

首先，我们要持续不断地向茅台品牌学习，甚至不断地向更高的标准去超越。但12987仅仅是酱酒的标准工艺，是基础，一瓶好酱酒不仅仅是满足于一个基本工艺，还有品牌历史、老酒年份、酿造大师、储藏方式、地域差异等等。

其次，从品牌上一定要讲差异化。即使茅台很重要，但不代表我们每个人都要像茅台完全一样。所以一个基于长期发展的品牌的定位和价值上看，差异化的品牌定位和产品定位需要一套独一无二的话语体系。

随着行业规模的扩大与资本的涌入，单一产区已难以满足市场需求，产区发展正从“茅台镇依赖”向“多元化延伸”转变，北方酱香（山东、湖南、天津等）的崛起成为最显著的趋势，为行业带来了新的增长空间。

差异化的产区酱香企业已形成了一批具备竞争力的品牌，成为行业的重要力量。云门酒业将《齐民要术》古法与现代酱香工艺有机融合，独创“160操作法”，以“高温制曲、高温堆积、高温发酵、高温馏酒”的四高特征，“长周期生产、长周期储存”的两长标准，以及大曲用量超国标、出酒率低的匠心坚守，塑造出“陈、净、甘、柔”的北方酱酒风味标杆。湖南武陵酒业通过与科研机构合作，优化酿造工艺，其“武陵上酱”产品进入300-600元中高端价格带。天津的芦台春酒业则聚焦大众市场，成为区域内的主流品牌。

三是酱酒的“一瓶好酒”话语体系要更加丰满。

产区多元化发展的核心，在于构建差异化的产区定位话语体系，避免“同质化竞争”。茅台镇产区凭借数十年的品牌积累，已形成“正宗酱酒”的核心定位，其他产区若盲目模仿“茅台镇风格”，必然难以突破。各产区的发展方向将是围绕“有别于赤水河，不同于茅台镇”的核心思路，挖掘自身的独特优势，构建差异化的产区认知。

产区的差异化定位，核心是突出“本土特色与消费适配性”。强调“依托本地文化、适配本地口感”，通过举办“产区酱香文化节”、发布《产区酱香工艺标准》等方式，构建独特的产区话语体系；针对消费者的口感偏好进行产品创新，形成“南酱北调”的差异化优势。

• 坚持生态协同，构建厂商一体化的生态价值

在酱酒行业的竞争从产品竞争转向体系竞争的背景下，厂商关系正从传统的“代理分销”向“一体化协同”转变。

厂商一体化合作机制，强调企业与经销商形成利益共同体，通过资源共享、风险共担、利润共享，构建深度协同的产业生态，提升整个产业链的效率与竞争力。

这种合作机制已成为头部企业的核心竞争力之一，也将是2026年酱酒行业的主流合作模式。

厂商一体化的核心是“利益共享、风险共担”。传统的厂商关系中，企业与经销商是简单的买卖关系，企业注重出货量，经销商注重短期利润，容易出现“压货、低价窜货”等问题。而厂商一体化模式下，企业与经销商共同投入资源、共同开发市场、共同承担风险、共同分享利润。

例如郎酒的“庄园合伙人计划”中，经销商与郎酒共同投资建设品鉴中心，郎酒负责提供产品、品牌支持与培训，经销商负责本地市场的推广与运营，利润按约定比例分成；同时，郎酒对经销商的库存进行动态监控，避免压货，当市场出现波动时，企业与经销商共同制定促销策略，分担风险。这种模式下，郎酒与经销商的黏性显著提升，2025年核心经销商的流失率不足5%，远低于行业平均水平的20%。

资源共享是厂商一体化的重要支撑。企业向经销商开放品牌资源、技术资源、数据资源等核心资源，帮助经销商提升运营能力；经销商则向企业提供本地市场信息、客户资源、终端渠道等，帮助企业精准把握市场需求。

例如，茅台推行的“智慧经销商系统”，将企业的库存、销售、营销等数据与经销商共享，经销商可通过系统实时了解产品动销情况，制定精准的进货计划；同时，经销商将本地消费者的反馈信息通过系统传递给企业，为企业的产品创新与营销策略调整提供依据。

厂商一体化的实现，需要企业建立完善的支撑体系。首先，建立统一的战略目标，确保厂商双方的发展方向一致；其次，构建高效的沟通机制，通过定期会议、数字化平台等方式实现信息同步；再次，建立合理的利益分配机制，确保双方的投入与回报匹配；最后，加强经销商培训，提升经销商的专业能力，如习酒建立了“经销商大学”，定期开展产品知识、营销技巧、管理能力等方面的培训，2025年培训经销商超过1万人次，有效提升了经销商的运营水平。

• 坚持底层逻辑，以长期主义穿越行业周期

坚守“规模优先、利润次之”的长期主义导向。长期主义并非放弃利润，而是拒绝“饮鸩止渴”的短期行为。在行业调整期，企业应将规模积累作为核心目标，通过规模效应降低单位成本，筑牢市场根基，而非纠结于短期利润波动。

具体而言，需聚焦核心产能建设，避免非核心业务的盲目投资。同时，要建立稳健的财务风控体系，摒弃“渠道压货、资本炒作”的短期模式，将资源投入到工艺升级、消费培育等长期价值环节，确保企业在行业波动中保持生存活力。

确立“精准选择”的战略决策。行业洗牌期的竞争，本质是选择的竞争。企业需打破“重政策轻模式”的认知误区，构建科学的选择体系。政策红利具有临时性，而创新模式具备长期竞争力，放弃单纯的“价格补贴”政策，积极拥抱厂商一体化、酒旅融合等可持续模式，这才是转型的核心关键。

• 筑牢核心竞争支撑，品质与品牌的双向升级

行业调整期的价值回归，使得品质成为生存底线，品牌成为突围关键。酱酒企业需以“坚守品质、聚焦品牌”为核心，构建差异化的核心竞争力，摆脱同质化竞争困境。

坚守品质底线，打造差异化品质优势。品质是酱酒的根本，也是长期主义的核心载体。在新国标实施的背景下，企业需加大工艺与研发投入，建立标准化的品质管控体系。茅台镇企业可突出“赤水河核心产区、正宗酱香”的定位，强化独特的品牌价值表达；北方企业则可聚焦产区的口感特点，适配北方消费群体的饮用习惯，构建“有别于赤水河”的品质话语体系。需坚决避免为短期利润牺牲品质，筑牢品牌信誉根基。

聚焦品牌价值，构建体系化品牌竞争力。酱酒热退潮后，“多品牌、全价格带”的盲目扩张已难以为继。从市场动销数据来看，100-300元中档市场已成为消费主力，企业应将此价格带作为核心赛道，集中资源打造标杆产品。同时，构建“品牌+模式+组织”的三位一体体系，深度融合产区文化与地域文化，结合酒旅融合、场景体验等创新形式，提升品牌溢价，并建立专业的品牌运营团队，确保品牌策略的落地执行。

• 推动身份转型，从产品经销商到品牌运营商升级

渠道竞争的升级，要求经销商摆脱“单纯贸易商”的身份局限，转型为品牌运营商。这一转型的核心是强化渠道管理与动销管理，而非依赖厂家政策红利。

具体而言，需承担起品牌推广、消费培育、终端维护的责任，建立完善的渠道管控体系，杜绝窜货、价格倒挂等乱象。同时，经销商需提升数据化运营能力，通过分析终端动销数据优化产品陈列与促销策略，实现从“卖产品”到“做市场”的转变，成为连接厂家与消费者的核心枢纽。

• 聚焦组织能力与消费培育的双轮驱动

聚焦组织升级，打造适配竞争的高效团队。当前酱酒行业已进入“拼组织”的市场环境，组织能力的强弱直接决定企业的生存与发展。企业需要毫不犹豫“赌组织”，放弃依赖个人能力的侥幸心理，构建标准化、专业化的组织体系。

一是建立扁平化的组织架构，减少管理层级，提升市场响应速度，如通过数字化管控系统，实现对终端市场的快速反应；二是强化团队专业能力建设，针对工艺研发、品牌运营、渠道管理等核心环节，打造专业的人才团队；三是建立市场化的激励机制，将团队绩效与市场动销、品牌建设等长期目标挂钩，避免短期业绩导向的考核方式，激发团队的积极性。

深化消费培育，筑牢市场需求根基。品牌发展的最终目标，是提升消费者的品类认知与品牌忠诚度。企业需加大消费培育投入，通过场景化运营与系统化培育激活市场需求。

当前，酱酒企业的场景化运营主要集中于三大核心场景：商务宴请、婚宴、圈层聚会。系统化的消费者培育，是提升品类认知的关键。酱酒企业通过线上线下相结合的方式，构建全方位的消费者教育体系。线上方面，通过短视频平台、直播、公众号等渠道，发布酱酒工艺、品鉴知识、文化故事等内容，

消费培育的长期价值在于构建“品类忠诚”。通过场景化运营与系统化教育，消费者不仅购买酱酒产品，更认同酱酒的文化与品质，形成长期的消费习惯。

2026年，中国酱酒行业将进入“品质升级、品牌集中、产区多元、生态协同”的新阶段。尽管短期市场仍可能面临价格波动、竞争加剧等挑战，但长期来看，得益于独特的工艺优势、持续的消费培育与完善的产业生态，酱酒行业的发展确定性依然强劲。

对于酱酒企业而言，唯有坚守长期主义，聚焦核心优势，构建差异化竞争力，才能在行业变革中抓住机遇，实现持续增长。同时，行业参与者应共同维护品类形象，推动酱酒行业向高质量、可持续的方向发展，让这一承载中国传统文化的白酒品类绽放出更大的光彩。