正略咨询：“十五五”产投集团改革路径研判 | 产业篇

​“十五五”时期是我国加快构建现代化产业体系、培育新质生产力、推动经济跨越式高质量发展的关键五年，同时也是地方产业投资集团（以下简称“产投集团”）摆脱传统路径依赖、实现战略跃升的重要窗口期。面对经济增长动能转换、财政约束趋紧、产业升级提速等多重挑战，传统的资产持有型、重资产运营、行政化管理的路径依赖发展模式，已难以适配产投集团高质量发展和新质生产力发展的要求。作为地方政府推动产业发展的核心抓手和市场化运作平台，产投集团应当从“资产经营型”向“资本驱动型、产业赋能型、平台枢纽型”转型，通过产业结构优化、功能定位升级、组织能力重塑等，全面提升服务区域经济发展的核心竞争力。

一、锚定实业根基：把发展经济着力点放在实体经济上

实体经济作为国家经济发展的命脉，也是产投集团改革发展的根基。“十五五”期间，产投集团应当回归产业本源，进一步明确服务实体经济的战略导向，聚焦主业、深耕实业，提升产业链自主可控水平，增强产业链韧性和竞争力，充分发挥其在区域实体经济高质量中作为“压舱石”的关键作用。

具体而言，应在以下方面重点突破：

一是强化产业链关键环节布局。围绕区域主导产业、优势产业和未来产业，找准产业链短板与弱项，通过直接投资、并购重组、合资合作等方式，强化在核心技术、核心装备、关键材料等环节的布局，持续提升产业链供应链韧性和安全水平。特别是在“卡脖子”技术和进口替代等关键领域主动作为，切实发挥国有资本的长期支撑作用。

二是向价值链高端环节转型升级。积极鼓励和支持区域内传统优势产业运用技术改造、数字化转型以及绿色低碳改造等方式实现升级；利用产业基金、融资租赁和供应链金融等多种手段帮助企业升级改造管理水平、工艺水平和市场竞争力；不断探索“传统产业+新兴产业”融合发展的新模式，促进制造服务业等新兴服务业与制造业融合发展，形成新的增长极。

三是打造产业协同发展生态。以产业园区为载体，带动产业链上下游重点企业的集聚发展，形成更加专业化、集群化的产业生态；强化产学研用协同，建立共性技术研发、中试转化平台和产业创新联盟，推动科技成果本地转化落地；重视产业发展的软环境，增加功能型和便利化生产性服务供给，完善金融、法律、人才、检测等专业化服务机构。

四是强化区域产业联动发展。以服务本地实体经济为出发点和落脚点，主动融入和服务区域重大战略，在更大范围促进区域间产业联动与分工协作，充分利用共建产业园区、飞地经济、产业链分工等方式，集聚配置要素资源，发挥比较优势，形成协同发展的区域产业良性循环，增强整体竞争力。

二、功能定位升级：从“管资产”向“管资本、兴产业”转变

在加快建设现代化产业体系和大力发展新质生产力的宏观背景下，产投集团的功能定位也经历了系统性重构。过去，其作为政府投融资平台或园区运营商，以完成政府的功能性任务和保值存量资产为主要目标；进入“十五五”时期，其核心使命应转变为区域产业生态的“产业投资者”“产业链组织者”和“创新资源整合者”。新的功能定位要求产投集团需跳出以往固有的行政化思维，以市场化、专业化方式深度参与产业链关键环节布局，集中力量发展产业投资、产业服务、产业生态构建等主责主业，通过资本运作引领产业集聚，通过产业运营促进产业落地，通过数字化能力支撑企业成长，通过绿色低碳手段推动可持续发展，在区域经济发展中承担更加主动、更有作为的战略角色。

产投集团应该是区域产业发展的“核心引擎”和“重要支柱”，深度融入地方经济现代化发展过程中，重点履行好三项职能：

一是作为战略资本配置主体，发挥国有资本在重要领域、重点产业的引领作用，引领区域产业结构优化升级。

二是作为产业生态圈构建主体，统筹资源、集成服务、平台搭建，构筑良好的产业生态圈良性循环。

三是作为市场化运营重要载体，发挥以市场机制提高配置资源效率的优势，充分激发国有资本赋能产业发展、助力产业做大做强的正能量。

三、深化市场改革：打造专业化、精干高效的组织体系现代化

产投集团核心竞争力来自专业化能力和市场化机制，“十五五”期间的重点工作有：

一是优化公司治理结构，厘清集团、子公司间的权责界限，形成“战略管控+专业运营”模式。

二是推行领导人员任期制和契约化管理，明确任期目标、经营指标和薪酬兑现条件，以目标责任制、绩效考核带动经营效率提升。

三是建立“利润共享-风险共担”机制，打造岗位价值、业绩贡献、中长期激励相融合的薪酬体系，探索实施项目跟投、超额利润激励、虚拟股权、中长期激励等激励模式。

四是引进行业精英、外脑专家，打造一支懂投资、懂基金、懂数字、懂园区、懂产业研究的专业人才库。

五是完善风险管理体系，增强投资风控、法律合规、财务风险、数据安全风险等全方位的风险控制，保证企业扩张时各项业务平稳健康发展。

为实现上述目标，应在以下做法中取得实质性突破：

一是建立“小总部、大产业”的组织管控模式。集团总部作为投资运营决策平台，发挥总部的价值引领作用，向专业二级运营管理平台、三级业务经营实施单元赋能，总部主要负责战略规划、资源配置、资本运作、风险控制和绩效评价等职能，以打造精干高效的总部机关。下辖的产业板块、专业公司实行专业化运营，赋予其充分的经营自主权。通过分类授权、清单管理，实现“放得活、管得好”。

二是全面推行市场化的用人选人机制。除集团领导班子由组织安排外，集团其他员工全面实施市场化招聘和契约化管理。搭建管理序列加专业技术序列的双通道晋升体系，尽可能畅通人才职级晋升通道。此外，积极探索“赛场选马”“揭榜挂帅”等竞争选拔机制，以此筛选更多优秀人才。

三是创新多元化激励机制。以市场化为导向，构建更加灵活有效的薪酬激励体系。探索实施年薪制、项目奖金包干制、核心岗位津贴、项目跟投、虚拟股权、项目结算激励、超额利润分享、科技成果转化收益分享以及中长期激励等多元化市场化的薪酬方式，以差异化激励调动人才活力。同时，通过绩效分档、绩效浮动薪酬和末位调整机制，形成能上能下、能高能低的收入结构。

四是打造专业化的人才集聚高地。探索实施“领航计划”“金英计划”等专项人才工程，引进、培养一批产业发展研究型、股权投资项目管理型、资本运作操盘型、产业数字化转型等各类专业化高端人才，同时会同高校院所、培训机构等开展常态化的培训。加快产业投资研究院等产业类平台的建设发展，逐步形成集聚复合型专业技术人才的新局面。

五是建立全面风险管理体系。从投资决策、投后管理、资本运作、安全生产、廉洁从业等全流程上建立和完善风险管控机制；构建和完善投资负面清单、风险预警指标体系及应急处置预案；运用物联网、人工智能、大数据等现代信息技术，不断加强风险识别与防控能力建设。加强对内审和纪检监察的监督力度，切实为集团公司保驾护航。