被动防御时代结束，上汽大众打响合资进攻战

从防御到进攻，上汽大众定义合资新阶段。

2025年的中国汽车市场，是一场没有硝烟却异常残酷的生存之战。

价格战的火药味从年初弥漫至年尾，在自主品牌上攻、新能源渗透率持续突破的双重夹击下，市场普遍陷入“以价换量”的被动局面。行业数据显示，部分车型终端优惠幅度长期超过20%，“增收不增利”的困境如同达摩克利斯之剑，悬在每一个参与者头上。

在此背景下，上汽大众交出的2025年成绩单，显得尤为不同，全年终端销量106万辆，稳居百万辆年销规模，牢固占据合资头部阵营，这一数字本身，在存量市场中已属不易。

但更值得关注的，是这份成绩背后所传递的战略信号——上汽大众正试图跳出单纯的价格内卷，以一场深刻的、系统性的战略转型，重塑其在中国市场的竞争力，这不仅是守住“合资头部”的位置，更是有望让合资从过去几年的防御战中转向更主动的进攻战。

告别以价换量，价值竞争构筑护城河

近几年的价格战，本质上是一场消耗战。

它短期内或可换取市占率，却严重侵蚀品牌价值、经销商利润和研发投入能力，最终损害的是企业可持续发展的根基。如在过去两年时间里，有多家车企以关厂、裁员或是减配等举措来实现降本增效，对于众多品牌而言，这无疑是一种被迫的防御性策略。

上汽大众的选择截然不同，上汽大众党委书记、总经理陶海龙明确提出，将“价值竞争”作为全年乃至长期的核心战略。这意味着竞争焦点从“我的车比你便宜多少”，转向“我的车为用户提供了哪些不可替代的价值”，这一战略导向，直接体现在其“油电同进”的务实布局上。

一方面，上汽大众稳住燃油车基本盘，立足仍然有油车使用需求的用户，保持高研发投入，并提供了差异化选择。譬如，其以“黄金价值三角”即大厂品质、机械素质、智能表现迭代Pro家族等核心产品，帕萨特（参数丨图片）Pro、途观L Pro、途昂Pro、朗逸Pro，以及即将到来的新成员帕萨特ePro全面覆盖主流购车区间。同时，第五代EA888发动机的应用、德系底盘调校的坚守，以及对车身安全和品控的严苛标准，都在强化燃油车的“硬价值”。

上汽大众在燃油车领域持续的高投入、高标准与高品质，无疑与行业“保价降质”的做法形成了明显的差异，这使其畅销车型在各自细分市场保持了领先地位，如Pro家族累计销量突破10万辆，朗逸、帕萨特、途观L等多款明星产品月销均在2万左右，以强劲的口碑抵御住了新能源产品的冲击，其百万辆销量背后是高价值产品与忠实用户群的稳固，而非以牺牲价值为代价的规模堆砌。

另一方面，上汽大众坚定“上电车”，且路径清晰，其新能源布局覆盖纯电、混动、增程三大路线，既避免将鸡蛋放在一个篮子里，也与国内汽车市场三大路线并进的趋势保持一致。

例如，奥迪E5 Sportback的推出，旨在树立豪华电动价值标杆，探索“德系基因+中国智慧”的破局路径；1月8日，工信部公布了上汽大众ID. ERA 9X申报图，这款“德系满级旗舰SUV”的外观首次正式亮相，则指向了更具市场潜力的增程赛道，展现其紧跟市场需求的敏锐度。这种“全能源形式”布局，确保了其在市场波动和技术路线演进中的抗风险能力。

在“油电同进”基础上，上汽大众不断推进“油电同智”的战略实践，其着力打破“油车不智能”的行业偏见，将高快NOA、AI大语言模型智舱等先进智能科技，在燃油车与电动车上同步搭载和持续OTA升级。

可以看到，上汽大众的“油电同进”与“油电同智”，不仅仅是追求迭代速度，而是保证品质力与技术力齐头并进、相互统一，其“合资头部”身份的竞争力并非依赖于价格底线，而是产品力的本身高度。

体系重构，让中国成为创新策源地

当然，价格战只是表象，合资品牌面临的深层挑战是传统决策流程与研发体系，和中国市场日新月异的需求之间的脱节，单纯的引进技术或是保守应对，面临着技术同质化、产品策略滞后等诸多风险，只会使市场局面更为被动。

因此，合资品牌能否穿越周期、变防御位进攻的关键在于能否真正实现“深度本土化”，将中国市场从单纯的销售主场或是智能化技术的引进地，彻底转变为驱动全球创新的“策源地”，以实现和中国用户的同步。

对此，陶海龙表示：“‘在中国，为中国’不光要在产品上体现，要把我们的理念、流程、中国用户的诉求，中国市场的环境等，全部融入我们的体系中来，其中我们的体系和流程变革是很重要的一点。”

正如他所提到，上汽大众的转型直指这一核心，其从战略决策、组织流程以及技术生态等多个方面实现体系前端重构，并完成一次身份认知的根本转变——这里不是全球版图的单一市场，而是驱动企业未来发展的核心主场。

据悉，上汽大众作为率先提出“在中国，为中国”的合资车企，其战略范畴不仅限于产品，更要融入理念与流程，这意味着中国研发与市场团队在产品定义、开发乃至技术路线选择上获得了前所未有的主导权，将中国市场置于品牌发展的前端，而非全球策略的被动接受端，这是从“防御”转向“进攻”的根本前提。

同时，在2025年上汽大众引入了IPD（集成产品开发）、IPMS（集成产品营销系统）流程，并成立了GTM（Go-To-Market）组织，这套组合拳旨在打破研发、生产、营销之间的部门墙，形成以用户需求为起点、跨职能高度协同的敏捷产品开发模式。

譬如，“一款产品、一套班子”的专属GTM组织，就实现了资源精准投放和决策效率的大幅提升，确保产品从诞生之初就紧密贴合中国用户的实际诉求与市场节奏。

此外，在技术生态融合方面，上汽大众没有闭门造车，而是积极构建“智能科技朋友圈”，与华为、Momenta等头部企业联合创新。

无论是大众品牌Pro家族搭载的先进智能辅助驾驶系统，还是奥迪A5L Sportback接入华为乾崑技术、奥迪E5 Sportback联合Momenta打造“德系DrivingDNA+端到端大模型”方案，都展现了其以开放姿态，快速融合中国顶尖智能科技的能力。

需要指出的是，这种融合不是简单的供应商采购，而是深度的联合开发与共创，加速了全球领先技术在中国市场的落地速度。基于此体系，双品牌在2026年将推出多达7款全新新能源车型，这正是体系能力转化为产品攻势的直观体现。

锻造内生力量，全维体系决胜长周期

有消息指出，随着相关补贴和税收明确“缩水”，以及第四季度中国车市表现疲软，多家机构报告预测，2026年中国车市将迎来7%的销量下滑，这是自2020年以来首次预计出现年度下滑。

毫无疑问，2026年的中国市场，挑战只会加剧。在政策环境更趋规范、技术迭代加速、消费者愈发理性、全球化不确定性增多等因素的叠加下，未来的竞争将是涵盖产品、组织、渠道、服务、品牌的全体系竞争，可持续的体系力将是抵御经济与产业周期性波动的内生力量。

观察到这一点，上汽大众在2025年，已进行了一场多维度的体系纵深建设。

在组织与文化层面，其目标是构建一个快速、敏捷、以用户为导向的组织，主导思想是聚焦市场、实现高效协同。如在上文提到，上汽大众将“在中国，为中国”融入企业理念与流程，意味着从企业文化底层开始变革，使“快速响应中国市场需求”成为组织的集体本能，而非某个部门的职责。

在服务与渠道层面，上汽大众则推行“以用户为中心”的数字化服务升级，并格外关注渠道健康度，具体举措包括通过数字化工具优化全生命周期服务体验；推行“网点健康度”评估体系，坚决不向经销商压库，通过专项赋能提升经销商运营能力；达成渠道网络的净增目标，为新产品上市铺路。

这些做法，旨在构建一个长期稳定、利益共享、用户体验一致的渠道生态，这是任何战略得以稳定落地的终端保障，也是区别于短期压货冲量行为的关键。

在品牌与价值层面，面对价格战对品牌资产的稀释，上汽大众则进行了清晰的品牌价值焕新。其中，大众品牌强化“进取、可靠、贴心”的感知，奥迪品牌聚焦“年轻、科技、豪华”，双品牌将通过差异化的产品与技术，以及可靠的德系工艺、贴心的终身质保、进取的智能科技和服务等来兑现承诺，旨在于价格之上建立牢固的品牌情感与信任联结，实现长期用户留存，彻底穿越价格战迷雾。

有文说：

回顾上汽大众的2025年，其核心成果不仅是稳住了百万销量基盘，更重要的是完成了一次面向未来的、深刻的体系化布局。其战略重心，已从被动防御市场份额的规模焦虑，转向主动构建长期竞争力的价值与体系构建。

在行业转型的深水区，上汽大众的实践提供了一个至关重要的标杆。对于合资品牌而言，真正的“战略性规划”并非仅仅规划未来几年的产品矩阵，更是要构建一个以中国市场为创新前端、以用户价值为中心、具备自我进化与快速响应能力的硬核体系。

这套体系，是其抵御当前行业无序竞争、穿越经济周期的底气，更是其有能力在2026年打响合资2.0时代进攻战的基石。（撰文丨欧阳）