宜家中国关闭7家商场，降价也不灵了？

来源：联商网

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撰文/李言

去年11月，在瑞典小镇阿姆霍特，宜家全球高管们围坐在斯堪的纳维亚风格的暖光灯下，讨论着一个不太“北欧”的话题：如何在“拼多多时代”活下去。

最近，这家有80多年历史、拥有约800家门店的家具巨头，交出了一份不太理想的成绩单：2025财年英特宜家集团(Inter IKEA)利润下跌了26%，宜家门店全球销售额更是连续两年下降。此外，宜家中国宣布将关闭7家传统门店。

在电商重塑行业规则、成本压力难以缓解的背景下，宜家究竟面临哪些挑战？那套曾引以为傲的“沉浸式购物”和“性价比”打法，还够用吗？

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家具零售的底层逻辑正在改变

从规模看，宜家的全球基本盘仍然稳固。其全球零售额在过去二十多年间从约104亿欧元(约合人民币847亿)增长至450亿欧元左右(约合人民币3667亿)，覆盖63个市场，依然是全球体量最大的家具零售商之一。最新财年，宜家全球零售额约446亿欧元(约合人民币3634亿)，较此前小幅回落，但整体规模未出现实质性收缩。

相比之下，其盈利能力承压明显。负责品牌与全球供货体系的英特宜家集团在最新财年营业利润同比下滑约26%，降至约17亿欧元(约合人民币139亿)；而承担主要零售运营的英格卡集团(INGKA Group)，其净利润较2016年高点已明显回落。持续降价带动销量增长，却也不断压缩利润空间，宜家的增长正变得越来越“吃力”。

宜家面临的挑战，首先来自外部环境的系统性变化。

在宏观层面，全球房地产市场低迷、关税压力上升以及消费趋于谨慎，直接影响了家具这一典型的可选消费品类。而在行业层面，更具颠覆性的变化来自电商平台。

纵观全球市场，亚马逊、Temu、Shein等电商平台，正将“低价+速度+极致便利”的组合，扩展至家居与家具品类。它们通过规模化采购、灵活的跨境供应链以及算法驱动的流量分发，不断抬高消费者对价格和履约效率的心理预期。

“消费者渴望低价、便捷与速度，他们随时准备更换购物渠道以获得这些(产品)。”麦肯锡消费与零售业务高级合伙人克拉丽丝·马尼安(Clarisse Magnin)指出，“电商平台正在改写行业规则。即便是规模最大的传统企业，也必须正视这种规模优势。”

与此同时，竞争的形态也在发生变化。除亚马逊等平台型企业外，Wayfair等线上专业家具零售商，以及大量提供小众设计和差异化定价的D2C品牌，正在覆盖宜家过去并未重点防守的细分市场。宜家的竞争对手，已经不再局限于“另一家家具卖场”。

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宜家启动史上最大规模转型

在宜家内部，这一轮外部冲击被视为必须正面回应的结构性问题。

公司正推进被内部称为“宜家历史上最大转型”的第三阶段改革。其中一个标志性变化，是首次由非瑞典籍高管执掌其两大核心实体：负责品牌与供应链的英特宜家集团，以及运营全球大部分门店的英格卡集团。

49岁的波兰籍高管雅库布·扬科夫斯基(Jakub Jankowski)于今年1月1日正式出任英特宜家集团CEO。他在就任前的采访中直言：“在顺境中我们表现出色；而现在，我们需要在逆境中展现韧性与敏捷的反应能力。”

雅库布·扬科夫斯基。图源：Inter IKEA

转型的核心，集中体现在三个层面。

其一，门店与业态的再设计。在长期坚持大城市郊区大型卖场模式之后，宜家正在加快探索更小、更贴近消费者的门店形态。除了持续进入纽约、巴黎等城市中心，公司还试点推出名为“Lada”(瑞典语意为“谷仓”)的新业态，面向人口约10万至20万的中小城镇。

其二，全渠道模式的深化。宜家正将大型门店同时打造为展示空间与物流枢纽，强化线上线下协同。目前，电商销售已占其全球销售额的28%。“在全渠道时代，门店始终是宜家体验的核心支柱。”去年接任英格卡集团CEO的胡文西奥·梅斯图(Juvencio Maeztu)强调。

其三，对关键资源的掌控。木材作为宜家的核心原材料，其供应稳定性被提升至战略高度。在俄罗斯与白俄罗斯木材来源受限后，宜家加大了在中东欧地区的布局。英格卡集团投资部门目前已拥有超过33万公顷森林，并在波罗的海地区完成了其史上最大规模的林地收购。

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宜家中国成为转型的现实缩影

在全球转型的大背景下，宜家中国近期的门店调整，被视为这一战略变化最具体、也最现实的体现。

2026年1月7日，宜家中国发布公告称，将于2月2日起停止运营上海宝山、广州番禺、天津中北、南通、徐州、宁波、哈尔滨等7家线下门店。同时，宜家强调，当地消费者仍可通过周边城市门店，以及官网、App、微信小程序、天猫和京东旗舰店等全渠道继续购物。

这次“关店”并非简单收缩。宜家中国同步明确，将经营重心从规模扩张转向精准深耕，未来以北京、深圳为重点市场，在两年内计划新开超过10家小型门店。其中，东莞商场预计于2026年2月开业，北京通州商场则计划于同年4月亮相。

这一调整方向，与宜家近年来在全球范围内推进的小型化与全渠道战略高度一致。

事实上，中国始终是宜家重点布局的市场之一。自20世纪60年代开始在中国采购、1998年开设首家商场以来，宜家已在中国逐步构建起覆盖产品设计、测试、生产、采购、仓储、配送、零售、购物中心及数字创新的完整价值链。目前，其通过41个线下顾客触点、3个自有数字渠道以及两大电商平台旗舰店，触达超过10亿消费者。

宜家中国方面表示，此次门店结构调整，是其“生长+”战略框架下的重要一步，核心目标并非短期收缩，而是为下一阶段增长夯实更具韧性的运营基础。

宜家今天所面对的，并不只是一次短期的经营压力，而是一场关于零售模式本身的长期考验。

电商平台以速度、价格和规模不断逼近传统零售的腹地，而宜家则试图在可负担性、体验感与长期主义之间，寻找新的平衡点。问题在于，当消费者的时间越来越碎片化、购物决策越来越即时，宜家那种以“沉浸式逛店”为核心的体验，是否仍具足够吸引力？

答案或许并不在于宜家是否完全变成另一个电商平台，而在于它能否在小型化、数字化与规模优势之间，重新定义属于自己的效率与价值边界。正在发生变化的中国市场，或许是这一轮转型的重要试验场。