合资车企寻求战略破局，广汽本田全资收购东风本田发动机

本报（chinatimes.net.cn）记者于建平 见习记者 田野 北京报道

2025年最后一天，东风本田发动机有限公司完成工商变更登记，企业名称正式变更为广汽本田发动机有限公司。这场始于 2025 年 9 月的资产整合案，以广汽本田斥资 11.72 亿元受让东风集团所持 50% 股权、并接纳本田技研工业（含本田中国所持 10%）以剩余 50% 股权增资的方式完成闭环。

业界的观点认为，此次整合不仅终结了 “发动机厂供应方与控股方分离” 的历史，更折射出新能源转型浪潮下，合资车企、中方集团与外资品牌的战略重构逻辑。

从 “产销分离” 到 “垂直整合”

理解这起收购的战略价值，需回溯其特殊历史渊源。1998 年成立的东风本田发动机，实为 “一个项目、三方持股” 模式的产物 —— 产品几乎全部供应广汽本田，却由东风集团持股 50%、本田及其中国子公司合计持股 50%。这种布局在燃油车时代曾发挥协同效应：其年产 48 万台发动机总成、65 万套零部件的产能，长期支撑着广汽本田燃油车矩阵的核心动力需求。但随着新能源转型加速，弊端日益凸显：供应链响应滞后、技术迭代受限、成本控制乏力，2024 年更因燃油车市场下滑与原材料涨价，出现 95.66 亿元营收对应 2.28 亿元净利润亏损的窘境。

汽车行业分析师翟强对《华夏时报》记者表示，此次收购的核心突破在于实现 “产销一体化” 战略闭环。通过全资控股，广汽本田彻底打通发动机研发、生产与整车制造的数据流。借助新能源工厂已验证的 MES 系统与设备监控系统 100% 数据连接技术，可实现零部件供应与整车装配的精准匹配，预计生产计划响应速度将数倍提升，同时削减库存积压与物流成本。这种垂直整合能力在混动市场仍具潜力的当下尤为关键 —— 为广汽本田 e:HEV、e:PHEV 产品线的技术迭代提供核心支撑。

翟强认为，这场涉及广汽、东风、本田的资产重组，本质是各方在行业转型期的理性选择，形成共赢格局。

对广汽本田而言，收购是 “油电同强” 战略的关键落子。一是保障燃油车基本盘稳定，通过自主掌控动力总成供应抵御供应链波动风险；二是优化成本结构，消除原合资模式的利益分配壁垒，2025 年上半年标的公司已凭借降本增效与采购量增长实现 3.71 亿元净利润的短期反弹；三是释放转型资源，将节省的协调精力与资金集中投入三电技术研发及新能源产能建设。这与广汽本田 “蕴新智远” 战略形成呼应 ，实现 “投产即零碳”，发动机业务自主化将为新能源板块提供更坚实的资金与管理支撑。

东风集团的退出是精准的资产优化操作。2025 年东风新能源销量突破百万辆，同比增长 22%，自主品牌销量达 150 万辆、占比 63%，已实现 “自主与合资销量 1:1” 的转型目标。继续持有与主营业务关联度较低的燃油发动机企业，既不符合战略聚焦需求，更面临燃油车市场萎缩的长期风险。通过出售股权，东风集团既回收 11.72 亿元资金用于新能源产业链布局，又摆脱非核心资产的管理负担，这种 “有所为有所不为” 的腾挪策略，尽显传统车企转型期的战略智慧。本田通过股权增资注入资产，也展现其优化在华布局的深层考量。

此前，东风集团相关负责人就此事回复《华夏时报》记者采访时表示：“当前，伴随中国NEV市场的持续扩大，自主及合资事业都将面临更多的市场挑战，我们希望能优化与调整自身的燃油车资产结构，更好地支持本田中国的汽车事业战略部署。同时，此次股权出售也有利于DFG（东风集团股份）加快新能源转型。”

作为最早进入中国市场的外资车企之一，本田长期维持双合资格局，但新能源时代的资源分散问题日益突出。此次整合将在华核心发动机资产集中于广汽本田平台，既避免内部资源内耗，又通过深化与广汽的战略合作巩固市场根基。在部分合资车企面临股比调整压力的背景下，这种 “以资产协同换发展动能” 的选择，成为外资品牌适配中国市场的明智之举。

合资转型的 “中国样本”

“这场收购案的意义远超单一企业资产整合，为新能源时代合资车企发展提供了可借鉴的转型样本。”翟强认为，传统合资模式以 “市场换技术” 为核心追求规模扩张，而此次整合标志着行业进入 “质量提升” 新阶段。广汽集团通过推动合资主体掌控核心零部件，既增强广汽本田综合实力，又巩固与本田的合作关系，将 “稳合资” 战略落到实处。这种 “中方主动推动、外方积极响应” 的运作模式，为破解合资企业 “决策低效、资源分散” 难题提供了新思路。

尽管新能源渗透率持续提升，但据业界预判，2030 年混动、纯电等电动化车型占比约 50%，燃油车与混动车仍将长期占据半壁江山。车企通过垂直整合核心零部件资源，既能守住传统业务基本盘，又能为新能源转型提供支撑，这种 “攻守兼备” 的布局，正成为行业主流策略。

值得一提的是，广汽集团在收购案中的主导作用，凸显了中方股东角色的深刻转变。从早期 “资金提供者” 到如今 “战略引领者”，中方企业通过深度参与资产整合与战略规划，在合资合作中掌握更多话语权。这种角色升级不仅利于合资企业适配中国市场需求，更推动外资品牌将核心资源向中国倾斜，实现 “本土化运营” 向 “本土化决策” 的跨越。

此外，收购案实虽能现战略层面共赢，但后续整合仍需跨越多重障碍。技术层面，如何将传统发动机研发能力与新能源动力技术融合，避免资源浪费，是广汽本田的核心课题；管理层面，需完成原东风本田发动机团队与广汽体系的文化融合，保障年产 48 万辆产能的平稳运营；市场层面，需通过技术升级延长动力总成生命周期，同时借力混动在 10—20 万元中端市场的优势赋予产品更多附加值。

翟强表示，广汽本田全资收购东风本田发动机的案例，清晰展现了中国汽车产业转型期的战略逻辑 —— 唯有在坚守核心优势与推动创新突破间找到平衡，方能在变革中立足。对广汽本田而言，这是筑牢基本盘的 “防御战”，更是聚焦转型的 “进攻战”；对行业而言，这是合资模式升级的 “试验田”，更是供应链重构的 “风向标”。

在新能源浪潮席卷的当下，这场收购案传递出重要信号：传统车企转型绝非简单 “破旧立新”，而是通过精准资产运作与战略聚焦实现 “老树发新芽”。随着整合效应释放，广汽本田有望在智能电动化浪潮中实现高质量跨越，其探索的转型路径，也将为中国汽车产业升级提供宝贵经验。

责任编辑：李延安 主编：于建平