规划2026，零售商开始轻踩油门

来源：第三只眼看零售 作者：张思遥

零售企业最迷茫的阶段逐渐过去了。

对于2026年，不少零售企业做出了相对积极、更为具体的新年规划。盒马进入盈利阶段后，估算2026财年GMV有望突破1000亿元，同步推进盒马鲜生与超盒算NB两大业态发展；奥乐齐计划在2026年第一季度将门店数开到100家，新进南京、镇江、扬州等区域；沃尔玛在深圳开出近10家社区店，表示将持续加速开店，同时投入商品力、门店优化和全渠道履约能力建设。

区域企业也不例外。山东利群通过食品工业和外贸进出口业务进一步拓展产业边界，强化供应链业务；天虹超市坚持调改门店，判断2026年有望实现增长；物美超市表示会以新质零售店、折扣店、种子仓多业态同步发展；大润发在新任CEO上马之后，也公告称其与公司既定的“三年计划”高度契合。

一位县域零售企业老板告诉《第三只眼看零售》，“2024年亏了四五百万，2025年至少不亏了。现在就准备把现有门店做好，从扩店式增长回归到单店增长上来。”

以上变化显示出零售企业正在适应“高增长时代已经过去”的新常态，同时找回节奏，轻踩油门，做出可预见的业务规划。

《第三只眼看零售》采访多家企业后发现，虽然各家企业均有其计划攻克的新课题，但有一些共性趋势，也是业内探讨的焦点。

一是排位赛告一段落，掌握客流的新头部格局趋于明朗，零售商需要从中找准自己的位置。对比中国连锁经营协会在发布的2019年和2024年中国超市连锁百强榜单可以看出：5年间前三甲从华润、大润发、永辉换成了沃尔玛、康城投资（大润发）和永辉；步步高、家乐福已经跌出前十；钱大妈也成为前十强现有唯一一家社区生鲜连锁。

二是零售企业的宏观目标有所同化，即更为看重商品和背后的零供产业链变革。这里产生的新问题是商品差异化的“保质期”越来越短，一个爆品会被市场快速跟进。不仅零售商的持续创新能力、试错成本会受到考验，供应商如何解码跟进不同企业的订单需求也是一大难题。

三是人力成为长期性问题。基层“天天招人、天天缺人”；中层“拿来就用”的针对性人才十分稀缺；高层也面临认知老化等个人发展问题。零售商超此前以开店扩张为基础的长期性员工成长体系在新常态下需要找到新的解法。

调整目标

从规模式增长到单店增长

虽然一些零售企业在判断上相对保守，但基本都表达了稳中有进的积极信号。

要谈“增长”，起点不可忽视。对于当前大多数零售企业来说，在过去三年的经营基础上有所好转，就可以称得上是“增长”。例如超市百强企业2024年销售规模约为9000亿元，同比微增0.3%，比上一年同期好转，但实际上并未回到销售规模9368.87亿元的2022年水平；同时2024年百强门店数为2.52万个，同比下降9.8%，对比三年前的2.52万个门店来看更是减少了3200家。

这一整体变化说明了一个现状。大多数零售企业短期内很难再依靠开店实现规模增长。根据现有站位调整预期就显得更为重要。

其中头部企业或互联网资本系企业是为数不多在数据上明确表达增长预期的群体。

例如盒马官方表示，“阿里巴巴去年3月发布的2025财年年报显示，盒马整体GMV超过750亿元，并首次实现全年经调整EBITA转正。据此估算，到2026年3月底，盒马在2026财年的GMV有望超过1000亿元。”

它是为数不多还在进行规模化门店扩张的企业。据推算，盒马在全国已有近500家盒马鲜生门店和400家超盒算NB门店。按照此前规划，未来财年内还将新增近100家门店。

沃尔玛中国的增长预期则主要得益于山姆会员店的强劲表现和电商业务超过30%的增长。其中进展体现在山姆会员店自2025年后计划每年平均新开8-10家门店，电商业务渗透率达到50%。

同时，沃尔玛于2025年12月31日宣布于月内连续在深圳新开四家社区店。沃尔玛方面明确表示，其社区店模式在经过市场验证后，正式进入加速规模化复制与密集落地阶段。

另一个强势入局者是分别开出快乐猴与小象超市线下店的美团食杂零售业务。据《36氪未来消费》报道，“小象超市前置仓已覆盖北京、上海、广州、深圳、武汉、南京、西安等全国三十多个城市，2024年GMV近300亿元；2025年大约有100亿增长，2026年将会更快地开城、开仓。”

而与此前不同的是，往年零售企业在谈新年预期时，维度较为相似，只是对于增长幅度的设定有所不同。

例如大家都会谈GMV、销售规模、开店计划、毛利率等数据指标，大企业寻求百亿乃至千亿规模上的高增长，中小企业也要“小增长”。但现阶段来看，零售企业的个体性变得更强，各家企业都有需要攻克的具体课题，规划的颗粒度更细。

永辉超市表示，2025年的工作重点是“胖改”＋供应链变革，相当于打好基础；2026年是做精细化管理，把门店做得更扎实、商品更有价值；同时关注人的培养和组织管理。例如2025年做了很多店长精英班、基层员工基石计划、技工的技能大赛等工作，给员工颁发国家认证的职业资格认证，从各个方面来让一线员工更有获得感。

一家江浙沪区域的头部零售企业相关负责人在做新年规划时表示，“2026年的目标是近几年来比较务实的一个，不会再大刀阔斧地追求GMV了。我们更关注单店盈利能力，同时在竞争白热化地区寻找适合自己的店型。”

“我们设置了15%-20%的增长目标，从客流量和客单价上双发力。往年没有规划，往年增长都是来自于扩张增长。年底算一算没赚钱，现在不能这么干了。”一位县域零售企业老板告诉《第三只眼看零售》。

业务聚焦

放弃“大而全”

在业务规划上，零售企业的多数选择是稳中求进。还在相信长期主义的业务负责人们希望能与消费者建立更为深度的链接，从一个简单的采销渠道变成翻译消费者需求的解决方案提供者。总的来说，路线变得更清晰了。

背景变化是，一些难以彻底变革的零售企业确实站到了生死线上。即便后期通过债权重组等方式让企业活了下来，但在一定程度上来说已经代表了上一代企业的消亡。例如家乐福中国的黯然退场，和曾被誉为“民营超市第一股”的人人乐摘牌退市。

而留存下来的零售企业要么是更换了管理团队，要么是操盘手进行了完全的认知重建。即便是如今高歌猛进的盒马，其实也是从多业态尝试走向了盒马鲜生与超盒算NB双轮驱动的聚焦路线。

一位区域便利店创始人对《第三只眼看零售》坦言，“曾经长期模仿日资便利店。知其然而不知其所以然是最大的问题，没有对应本地市场、客户，去做出业务调整；在实际业务操作中，延续使用了很多中国商超过去几十年所采用的零供关系处理方式。这背后隐藏着诸多隐患，例如收取厂商费用的二房东模式、货架商品同质化、商品定价权丧失等；同时在渠道建设中，并未真正与加盟商未能结成风险共担、利润共享的同盟者。”

决定变革之后，他们各自寻找更为具体的着力点，而放弃“大而全”属于一大共识。

在区域布局上。大部分零售企业都经历过一定比例的关店止损。同区域来看既有核心商圈转移等历史问题，也有单店经营能力参差不齐等主观原因。跨区域过程中用自己的触角与区域龙头对抗，也是长半径管理的掣肘。

不少企业选择围绕核心区域发展，先做密度，再扩市场。例如叮咚买菜表示短期内不会做多城扩张。以上海为核心的江浙沪区域，仍然是叮咚买菜做深点位、订单密度的重点战场。一个明显变化是，当前叮咚买菜前置仓在一线城市的辐射半径已经从外界认知的3.5公里缩短为1.2-2公里。在上海全年单仓日单量稳定至1500单的背景下，意味着叮咚买菜的前置仓效率提升。由此降低的损耗，也是叮咚买菜连续盈利的重要原因。

在业态规划上，企业显得更为慎重。虽然还有大卖场业态为了找寻第二增长曲线去尝试小业态，但在开店计划上也相对保守，且目标更具针对性。

比如说物美超市表示将推动三个业态同步发力，其中AI新质零售店注重继续提升商品和服务；折扣店更注重性价比；种子仓注重效率和覆盖率，整体走向以高质量发展为核心方向。

对于零售企业重点关注的商品力建设，虽然企业们难免跟进爆款，但也在规划自己的差异化商品卖点。这也是企业避免被市场推着走，吃不到头啖汤的必要操作。

例如新任永辉副总裁、首席产品官佘咸平表示永辉超市3年内要合作200个战略伙伴，做出100个亿元级大单品。这些大单品将由品质永辉自有品牌商品、永辉定制商品以及大牌尖货商品构成，共同对标4亿中产阶级的品质消费需求。

一些缺少规模性优势的区域零售企业则表示，要着力做好生鲜基本品，尽力为消费者找到性价比更高的商品。举例来说，西安一家名为农夫刘先生的区域超市，能在市面上冬枣售价多6元左右时，找到进货价1.8元，售价2元的冬枣，从而吸引消费者。

“市场已经完全变了。未来超市作为主力店引流，靠招商收入覆盖整体租金甚至盈利的生存方式基本灭绝。卖场除了自己变，招商结构也要从重收益转变为重集客。这是一个很痛苦的转型过程，关系到未来战略和现实绩效的冲击。”一位传统超市运营总向《第三只眼看零售》表示。