陈春花 | 在“黄昏”与“黎明”之间：共生成为桥梁

在人工智能深刻重塑商业世界的当下，盛大集团创始人陈天桥于近期发表的文章提出一个核心论断：未来的企业变革并非基于人工智能实现“更好的管理”，而是指向“管理的退出”。

传统管理学范式在AI时代面临的根本性挑战与进化方向到底是什么？‌企业管理界如何看待“黄昏”与“黎明”？本刊特邀管理学者、新华都商学院理事长、上海创智组织管理数字技术研究院院长陈春花分享她的观点。

——编者

来源：企业家杂志（ID：qiyejiazz）

作者：陈春花 新华都商学院理事长、上海创智组织管理数字技术研究院院长

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围绕人工智能对组织形态与治理逻辑的深刻影响，陈天桥近期提出“管理学进入黄昏”的判断，引发了管理学界与产业界的广泛关注。

事实如此，人工智能的快速演进，正在系统性改变组织的认知、决策与执行方式。基于这一变化，人们也许感知到，管理作为一套为人类有限理性与执行能力所设计的制度技术，其历史使命可能已经完成。

这一判断的张力在于：如果组织的主要行动主体不再是人类个体，而是具备学习、记忆与协同能力的智能体，那么围绕“人”的管理是否仍具必要性？

陈天桥这一判断以技术演进与系统重构为逻辑起点，具有重要的前瞻意义，这与我基于组织战略与管理实践视角的思考，形成了宝贵的对话与互补。总体来看，我们的思考在时代诊断的根本方向上高度一致，但在演进路径、阶段重心与终极关切上，存在视角与侧重点的显著差异。这并非对立，而是共同描绘了AI时代企业转型这一复杂图景的不同侧面。

本文的基本判断是：进入黄昏的并非管理本身，而是以控制人类行为为核心的传统管理范式。AI并未消解管理的必要性，而是推动其向系统设计与认知协同能力转型。

在若干关键判断上，我们判断高度一致。

1.AI的本质远超“效率工具”

AI并非一般意义上的生产率工具，而是重构组织认知结构的基础性技术。这一变化表现为认知成本的显著下降、决策逻辑的算法化以及组织记忆的外化与累积。

无论是我提出的“认知成本的结构性下降”，还是陈天桥判断的“认知解剖学的改变”，都指向同一事实：组织获取、处理与使用知识的方式正在发生不可逆的变化，这正推动商业系统从“赋能旧结构”走向“原生重构”。

我们都认为，AI的核心价值在于重塑组织的认知与决策方式，是认知与组织变革的根本驱动力，这是战略与组织逻辑变革的起点。

2.传统管理范式面临系统性挑战

在我看来，建立在稳定流程、层级分工与监督控制基础上的科层制管理，在高度不确定与快速演化的环境中已显露系统性失效，其核心问题并非效率不足，而是适应性与学习能力受限。

陈天桥则断言“管理学的黄昏”，认为基于人类生物局限性（如有限记忆、需激励）构建的管理体系，在智能体（Agent）介入后将逐渐“退出”。

我们都认为，未来的组织必须是开放、灵活、智能化的，其核心逻辑将从“控制”转向“连接”或“认知演化”，组织形态需根本性进化。

3.人类的角色必须重新定义

随着AI承担越来越多执行与分析任务，人类在组织中的角色正在向目标设定、价值判断与意义建构转移。对于企业管理者而言，需要有全新的领导者角色，即布道者、设计者和伙伴；在《共生理念》一书中，我们更是强调组织范式的转变，即追求从利益最大化转向实现意义最大化。

陈天桥则明确提出人类应成为“意图策展人”与“认知架构师”，负责定义“为何做”（Why），而将“如何做”（How）的极致优化交给智能体。

我们都认为，在AI时代，人类独特的价值在于处理模糊性、定义方向、构建信任与意义，升维为意义赋予者。这一转变，是AI原生时代组织设计的共同前提。

陈天桥据此认为，管理作为一套为人类有限理性与执行能力设计的制度技术，将在智能体成为主要行动主体后整体退出。这一判断在逻辑上成立，但其前提是将管理等同于对人类行为的组织与约束。

“管理黄昏论”隐含的前提是：管理的本质在于对人类行为的组织、激励与约束。当这一前提不再成立，管理亦随之失去存在基础。

但是，管理的核心从来不是“管理人”，而是在不确定条件下，激活人，让人有价值与意义，实现持续协同与行动，以达成组织的目标。

AI的介入确实改变了协同机制与行动方式，但并未消解目标设定、责任归属、风险权衡与价值取舍等问题。相反，这些问题在高度自动化情境下更趋复杂。

在AI情境下，管理对象从以人类个体为中心，转向由人、智能体与系统构成的复合行动结构，并且难度显著上升。

在AI深度介入的组织中，仍然必须回答：谁定义目标？谁承担后果？谁在效率与风险之间做出取舍？谁为不可计算的价值负责？

这些问题无法被技术内生解决，而必须通过人的管理实践完成。因此，更为准确地判断是：管理的使命并未消失。

具体而言，管理的核心功能正在表现为：

（1）界定组织目标与行动边界；

（2）激发人的创智行动；

（3）设计人机协同的结构与规则；

（4）在效率、风险与价值之间进行判断与取舍；

（5）确保组织在高度复杂系统中的韧性与可解释性。

陈天桥的判断重要在于提醒我们：技术演进不会等待管理理论的自我修正。

而管理学必须回应的是：当组织仍然是人类承担责任、创造价值与定义意义的场域，管理不可能真正退出。

真正的挑战，不是告别管理，而是能否完成这一次范式转型。

基于上述判断，我提出“共生型组织”与“共生战略”，作为对AI情境下管理范式转型的回应。共生并非技术决定论意义上的被动妥协，而是一种基于组织演进现实的主动立场。

在可预见的相当长时期内，组织将处于人类判断与机器智能深度交织的状态。管理的关键不在于是否“退出”，而在于能否有效设计这一共生结构，使组织在认知扩展的同时保持稳定性与责任主体的清晰性。

在这一阶段，管理的核心任务不再是控制执行，而是设计协同结构、降低系统摩擦、提升组织在高度复杂条件下的韧性与可理解性。

这并非对技术激进重构路径的否定，而是一种基于组织现实与演进节奏的专业判断：黄昏属于旧范式，黎明考验新管理。

因此，对“管理是否进入黄昏”的回应应当是区分性的。

AI确实正在终结以控制人类行为为核心的管理范式，但并未消解管理作为一项专业实践的必要性。相反，它迫使管理向更高阶的系统设计与认知协调能力转型。

因此，AI时代管理面临的并非“是否存在”的问题，而是“以何种形式存在”的问题。这一转型，构成了AI技术背景下，管理理论与实践必须正视的核心议题。

彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中指出：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

所以，接下来，我从实践与行动的视角，把我们的论述视角、演进阶段重心和风险关切点展开一次对话，以推动迈向智能生存的管理进化（见表1）。

基于AI未来，理解现在，这场对话也构成了互补的认知地图，其关键维度（见表2）

陈天桥的思考，如一盏穿透迷雾的探照灯，照亮了技术演进与文明重构的远方地平线，甚至挑战我们去凝视极限之外的根本命题——关于组织形态的终极可能，也关于人类角色的重新定义。他所警示的“觉醒”阶段，是对所有追逐效率与增长的组织一声深沉叩问：在极致理性的演进道路上，我们是否仍能牢牢锚定人的价值、意义与判断？

这也呼应了我一直强调：技术必须与组织的人文属性相融合，而非剥离；必须赋能于人，而非替代人的智慧与温度。唯有如此，我们才能在智能进化中不失根本，不让技术侵蚀组织最珍贵的韧性、创造力与信任基础。

也因为此：

管理不是“退出”，而是“升级”——从“纠正人类缺陷”升级为“协调人机共生”，工具从 KPI 变为动态目标函数，从岗位结构变为角色网络，管理的本质（整合资源、创造价值、激活人）不变；

AI不是“替代”，而是“延展”——AI是“人的能力放大器”，而非“新物种”，需通过管理设计“人机协同规则”，确保 AI 服务于人的创造力与社会价值；

组织不是“封闭”，而是“开放”——AI原生企业需兼顾“内部认知演化”与“外部生态共生、社会价值创造”，成为“人机协同、内外协同、创造整体价值”的系统。

黄昏属于特定范式，而非管理本身——进入黄昏的，是以控制人类行为为中心的管理范式；正在到来的，是以认知协同、系统设计与意义赋予为核心的新管理阶段。

这场跨越视角的对话，与其说是观点的对照，不如说是时代的共谋——在“黄昏”与“黎明”之间，共生，或许正是那条容纳演进、连接现在与未来的桥梁。这要求管理者同时具备探照灯般的远见与施工图般的耐性，在构建共生网络的过程中，既定义意义，也赋能连接。（本文完）

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