宗馥莉“杀”回宏胜：辞去娃哈哈董事长后，她攥紧了什么底牌？

出品|中访网

审核|李晓燕

2025年12月26日，全国工商信息系统的一则变更记录引发商界关注：宗馥莉时隔3年重新出任宏胜饮料集团有限公司法定代表人，同时接任经理职务。至此，她在宏胜集团集总裁、经理、董事、法定代表人于一身，完成了对这家核心企业的全面掌控。这一动作距离她9月辞去娃哈哈董事长职务仅三个月，外界眼中的"回马枪"，实则是宗馥莉在商业版图重构中的关键落子，背后是对核心资源的巩固、治理效率的提升与长期战略的布局。

宏胜集团的此次人事调整并非偶然，而是一套节奏清晰的战略铺垫。2025年11月5日，宏胜刚完成法定代表人从祝丽丹到郑群娣的变更，短短一个多月后便迎来宗馥莉的回归，两个月内的两次调整，最终形成了核心职权向实际控制人集中的治理格局。北京京师（成都）律师事务所律师刘诚冬指出，这种集中化调整完全符合新《公司法》要求，法定代表人需由实际参与经营的董事或经理担任，且辞任后需在法定期限内补位，既合规又能优化治理结构、强化控制权。

对宗馥莉而言，宏胜集团从来不是普通的商业资产，而是她深耕近二十年的战略根基。这家成立于2003年的企业，从最初的娃哈哈代工厂起步，已成长为覆盖饮料上下游全产业链的巨头，2022年营收达104.2亿元，跻身浙商制造业百强。宗庆后生前曾公开赞许："她公司的利润率比我高"，这句评价印证了宏胜在制造端、供应链端的成本控制与效率优势。如今，宏胜不仅掌控着娃哈哈42%核心产品的生产，包揽了AD钙奶等经典品类的代工，更深度参与渠道建设与数字化运营，成为娃哈哈体系中不可或缺的"大后方"。

在娃哈哈管理层变动的背景下，宗馥莉重掌宏胜的战略意义愈发清晰。2025年11月，娃哈哈完成工商变更，宗馥莉卸任全部核心职务，而宏胜的职权集中恰好形成了稳固的"防线合拢"。对消费品企业而言，产能、供应链与渠道是生存命脉，一位娃哈哈经销商的话道出了关键："货能不能稳、节奏会不会变，直接影响终端"。宗馥莉的回归，正是以实际控制人的身份为宏胜体系注入确定性，回应了经销商对"规则稳定、供货连续"的核心诉求。这种稳定不仅保障了宏胜自身的经营连续性，更维系着与娃哈哈长期形成的协同体系。

治理效率的提升是此次职权集中的直接价值。根据新《公司法》，法定代表人的职务行为直接代表公司行为，宗馥莉亲自出任这一职务，意味着对外代表权、关键签字权的集中确认，从法律层面消除了多头授权可能带来的决策内耗。2025年10月29日，宗馥莉已以宏胜集团总裁身份主持片区工作会议，梳理生产经营、技术创新等领域的进展并部署后续任务，展现出对经营一线的深度参与。这种"决策层直达执行层"的治理结构，将有效减少管理层级，让战略意图更快转化为企业行动。

更深层的战略布局，藏在宏胜集团的产业链延伸与品牌建设中。2025年以来，已有超十家娃哈哈旗下公司完成名称变更，"宏胜"字样取代"娃哈哈"出现在企业名称中，标志着宏胜的产业影响力正在持续扩大。同时，宏胜集团在2025年12月完成"娃小宗"商标的注册公告，覆盖社会服务、医疗园艺等分类，虽此前推出自有品牌的尝试遭遇波折，但商标布局仍彰显了宗馥莉打造独立品牌"自留地"的长远规划。此外，宏胜已在河源投资10亿元建设智能生产基地，配置先进生产线，其"超链智造基地"更将产品周转周期从45天压缩至7天，智能制造的加码为未来增长积蓄动能。

从行业视角看，宗馥莉的决策精准契合了家族企业传承与企业发展的双重逻辑。作为留学归国的企二代，她始终以"创业式传承"的心态经营宏胜，既保留了实业深耕的底色，又注入了现代化的治理理念。宏胜集团如今拥有20个生产基地、40多家子公司、100多条生产线，年生产能力达48000余万箱，手握100余项专利与国家级实验室，这些核心资源在宗馥莉的全面掌控下，有望实现更高效的整合与释放。

当然，这场战略调整也伴随着中性的市场观察。宏胜与娃哈哈之间深度绑定的协同关系，在带来效率提升的同时，也存在关联交易的利益平衡问题。部分偏远地区曾出现断货率上升的情况，反映出渠道整合过程中的磨合成本。但从长期来看，宗馥莉通过集中职权稳定宏胜基本盘，正是为了更好地应对这些变量，在资源协同与公平治理之间寻找平衡点。

宗馥莉的回归，让宏胜集团的未来路径愈发清晰。依托全产业链优势，持续深化智能制造、加大健康饮品研发投入是必然方向；参考娃哈哈2024年海外营收暴涨210%的成绩，宏胜的产业能力有望向东南亚、欧洲市场延伸；而2023年曾启动的港交所IPO筹备，在治理结构优化后也可能提上日程。

时隔三年的重掌帅印，宗馥莉用行动证明：宏胜集团早已不是她证明能力的试验田，而是掌控商业博弈主动权的关键筹码。这场看似突然的"回马枪"，实则是历经市场洗礼后的战略聚焦，是对核心资产的牢牢锁定，更是对未来商业版图的精准布局。