一位金融IT程序员的三次成长突破

作者|苏文力

看懂经济专栏作家，曾供职于阳光保险、中国工商银行

前同事送给我一份礼物，打开后发现是多年前银行里为我编写的“跨世纪青年科技带头人”申报材料。这不禁引发了我对自身成长历程的回忆与思考。一路走来，除了有好运气加持，我的确也抓住了机会。

从技术骨干到技术管理者

初入职场时，市场上计算机专业人才极为稀缺。凭借在学校掌握的前沿知识、较强的动手能力，以及认真主动的工作态度，我很快获得了领导的赏识，得以承接更多任务，拥有了更丰富的锻炼机会。

很荣幸，我从头至尾参与了银行储蓄业务系统的开发工作。这段经历让我对银行业务、银行IT应用架构和引进设备的系统技术都有了较深入的理解和掌握。还跟着项目经理学到了许多实用的项目管理方法。

此后，我承担起了带队推广与维护该系统的责任，组织协调能力也得到进一步培养。经过几年沉淀，我开始以项目经理的身份独立负责银行的大型应用开发项目。这让我得以充分施展所学，积累了更多实战经验。

几乎每个项目都取得了成功，业务部门均十分满意，我自己也充满成就感。现在回想，那段时间是我成长最快的阶段：不仅技术层面更加全面精通，对业务的理解也更深刻，组织管理方面也逐渐有了章法。

这份成长让我收获了极大的自信，也赢得了领导和同事的信任，基本实现了毕业时“成为技术专家”的目标。或许是目标达成后的松懈，我变得有些沾沾自喜。虽然仍能很好地完成工作任务，但明显没有尽全力。

领导察觉到我的状态下滑，主动找我聊未来的职业发展规划。我坦诚表示很满意当下的状态：不用管人、也不用被人管，能一门心思做技术。但领导一句话点破现实：“纯粹搞技术，很难有更大的施展空间。”

这番话如醍醐灌顶，让我清醒地意识到：只有承担更大责任，“技术专家”的路才能走得更扎实。我必须突破“只强调技术水平”的思维定式，向技术管理者角色转型，才能争取到更广阔的成长空间。

自此，我开始以管理者的标准要求自己：注意言行上内敛稳重，学会尊重他人意见、顾及他人感受，减少情绪化表达与口无遮拦的直言；在完成项目开发任务的同时，更注重为团队成员创造锻炼机会，帮助他们一起成长。

这些转变让工作推进更顺畅，业绩表现也愈发亮眼。大家对我过去“桀骜不驯”的印象逐渐改观。不过在行里干部选拔时，我的晋升仍存在较大争议。好在行领导认可我的能力与发展潜力，认为不应“求全责备”，我才得以提拔进入管理序列。

从技术管理者到业务部门一把手

不久后，我被安排负责全行新一代银行核心系统的开发工作。这是一项配合行里从专业银行向国际先进商业银行转型的关键工程。这次任务让我的视野发生了质变：从“盯着国内同行”转向“对标国际先进”，从“完成领导分配的任务”转向“主动落实行里的战略”。

在历时六年多的工程推进中，我接触并学习了大量新技术与科学方法。大型工程项目的实践，让我在规划银行IT战略、制定IT总体架构、组织管理大型IT综合工程等方面的能力，都得到了极大提升。

随着新一代核心系统中各子系统的陆续成功上线并推广，我也一步步晋升为IT部门副总。尽管我负责的应用开发工作，所涉及业务领域的广度和深度都在不断扩大，但依托稳定成熟的平台架构，加上一批成长起来的年轻干部，工作推进得十分顺利。

我深知“不进则退”的道理，决定主动“补课”：用了好几年时间攻读在职研究生学位与MBA，还读了大量专业书籍。但即便掌握了不少理论知识，我仍感觉自己停留在“知道”层面，没有太多成长。

主管行领导对我的工作表现还算满意，常夸我“专业、用着放心”。直到有一天，他转来一张报纸，其中一篇文章的标题被圈了出来，写的是“过于专业造成职务锁定”。看来领导注意到了我的成长停滞，希望我能有所突破。

经过认真思考，我意识到自己对在IT领域继续发展已无太多热情，反而对业务创新产生了浓厚兴趣。恰逢行里成立产品创新管理部，且行领导比较认可我在“技术+业务”融合上的能力，我便申请兼任了该部门的副总。

新部门的一把手是位极为出色的业务专家，有很高的管理水平，在行里还拥有广泛的人脉资源。给他当副手，让我打开了全新的视野，学到了很多东西。至此不再局限于“如何把项目做好”的工程思维，而是转向“如何从业务经营视角发现机会、创造价值”的产品思维。

这段经历也让我前几年所学的理论知识有了用武之地：不仅产品创新管理的专业能力有了很大提升，还在参与新部门组建的过程中，掌握了组织人力管理相关的知识与技能。我的思想境界也有了质的飞跃。

行领导看到了我的成长，提拔我接手担任产品创新管理部总经理。这次晋升的感受与以往很不同：觉得肩上的担子格外沉重。不仅要对本业务条线员工的成长与收入负责，更要用实打实的业绩为部门在行里赢得认可，不能辜负行领导的信任。

作为部门一把手，我需要将大量时间精力投入到对外关系协同上。既要深入理解银行的战略目标与年度计划，主动将部门工作与全行要求对齐；也要积极与服务对象、资源支持部门打好配合，争取多方支持。

对内，我通过文化建设、考核激励等手段，调动总行相关部门与分行的积极性，共同推动完成全行的产品创新业绩目标；同时借助党建平台提升部门员工的思想觉悟，营造团结协作的工作氛围。

行里产品创新的水平迈上了新台阶。而我也得到了全方位锻炼，大局观与对外沟通协调能力都有了显著提升。还对现存的一些体制机制问题产生了改进构想，但受限于环境，这些想法只能被搁置。

找到修炼方法，实现持续成长

刚好一家保险集团公司向我发出邀请。我意识到：跳出熟悉的银行体系，成为集团班子一员，会是完全不同的人生体验，不仅能接触新领域，还有机会尝试落地自己对“体制机制优化”的想法。尽管对服务了29年的老东家充满不舍，但还是决定迈出这一步。

来到新公司后，我接触到了截然不同的企业文化，也承担了许多从未涉足的专业领域工作。在公司老板的信任与支持下，我引入了银行的先进经验与方法，在业务与管理上做了许多探索，取得了不错的成绩。

这段经历让我增长了见识，学到了新的业务知识，适应环境能力有所加强。但总体而言，成长并未发生“质的突破”，再次遇到了瓶颈。即便努力调整方向、尝试改变，仍觉得难以挣脱。

一次与朋友聊天时，我被指出“不善于倾听”。在其推荐下，我接触并学习了教练技术。没想到，这能让我掌握了更多思考框架，能看到事情的多元角度，也更善于把握问题本质。从此找到了突破瓶颈的“成长之道。

下定决心转型为“教练式领导”，并将所学运用到工作中。从以往“发号施令”的管理模式，转变为“提出问题引导大家参与，共同探索最佳解决方案”。这极大激发了员工的工作积极性，促进了团队成员的学习成长，也提升了团队凝聚力。

凭借这种方法，即便面对不熟悉的工作领域，我也能做到胸有成竹。只要相信团队有足够的智慧找到解决方案、相信自己有能力带领大家落地、相信教练方法的有效性，最终结果往往令人满意。

此外，我坚持定期与该课程上的学习搭子开展教练练习，也常常用教练方法自我反思，让我更清晰地认识到了自己的愿景目标、身份角色、价值追求与能力边界，进而指导自己采取更有针对性的行动，为成长提供了持续动力。

我的内心变得更为平静，拥有了更开放、接纳的心态。遇到问题时，能抽离出来审视全局，觉察内心的不同声音，关注对方的情绪，以及相互之间的互动状况，及时发现问题，做出调整。我也学会了如何尊重他人，更有效的与人沟通。

许多熟悉的同事和朋友都对我的变化感到惊讶，说我“简直像换了个人”。这让我更加确定自己走对了路。如今，我学习与实践教练技术已八年，仍能不断从这份“修炼”中获益，时常感受到持续成长的快乐。

成长突破的核心要点

往往我们一进入职场会经历一段快速成长的阶段，之后就会陷入徘徊，遭遇瓶颈。这时，我们首先要坚定信念：成长需要时间沉淀，相信自己终将突破；同时，还要把握好以下三个核心要点。

一是主动行动，在实践中内化成长。读书、上课固然能为成长提供养分，但这些知识与道理毕竟是他人的经验总结。若不付诸行动，只会停留在“知道”层面，无法真正内化于心，只会被放到一边。

只有大胆行动、亲身体悟，在解决问题的过程中摸索规律、汲取教训，才能将知识转化为能力。行动既是书本学习的延伸，其本身也是“活的教材”。实践中的磨砺，比任何理论都更能促人成长。

不必等“完全学会”再行动，而要先“行动起来”：可以参考他人经验照猫画虎地起步，从最简单的事情入手；遇到问题就针对性的解决。可以向他人请教，也可以从书本、课程中寻找答案，往往会收获意外启发。

当然，行动离不开合适的平台。好的平台会提供足够的发挥空间，允许试错，而非局限于重复的机械执行；身边还要有一群志同道合的伙伴，能相互扶持、共同进步。若发现现有平台无法支撑自己的成长需求，那就果断选择离开。

二是结交良师益友，成长路上结伴而行。个人视野终究有限，很容易陷入“当局者迷”的困境。交流中的观点碰撞，能打破固有的思维壁垒；不同视角意见的启发，也能让我们看到更多可能性。

我们可以选定自己的榜样，近距离观察并借鉴其优点；即便看到他们的失败，也能从中吸取教训，避免重蹈覆辙。当我们迷茫失落时，他们会给予鼓励与支持；当我们取得成绩时，他们又能及时给出认可与鞭策。

结交的对象要注意拓展圈层，跨行业、跨年龄段的交往，能带来更多元的视角与思路。无论是领导、手下、服务对象、合作方，还是一起学习的伙伴，他们的思维方式、经验感悟，都能帮助我们打破认知局限。

三是要经常反思复盘，及时做出调整。这将避免我们陷入低水平重复的困局，将行动所产生的经验教训转化为能力。每一次完成任务、解决问题后，都需收集反馈、分析得失、总结经验教训，据此调整后续行动。

成长从非一帆风顺，总会遇到预料之外的挫折与变数。我们要接纳这份不确定性，将其视作促进自身成长的助推剂。不必过分在意是否达成了成长的目标，而应享受并欣赏成长的过程——如此，就会拥有丰富而充满乐趣的人生旅程。