理想从学华为到追丰田：新势力终于碰懂了汽车行业的 “基本功”

告别华为，拥抱丰田？理想汽车的管理变局与深层逻辑

2026年刚开年，理想汽车就进行了一次关键的组织调整：第二产品线负责人张骁离职创业，公司随即宣布将第一、第二产品线合并，由原第一产品线总裁统一负责。

这看似是一次寻常的人事与架构变动，但如果把时间线拉长，你会发现这标志着一场持续数年的管理模式“大迁徙”来到了一个新的节点——理想正在告别对华为体系的效仿，其产品开发的核心理念，开始越来越像传统的汽车巨头丰田。

这条迁徙之路始于2022年。当时，凭借理想ONE和L9的巨大成功，理想汽车完成了从零到一的跨越，下一个目标是如何将这种成功规模化复制。

于是，他们选择了向华为学习，全面引入其矩阵式组织架构与IPD（集成产品开发）流程。这套体系的本质是 “流程驱动”和“对事负责” ，它通过设立商业、供应、流程等七大核心部门，构建了一张横向到边、纵向到底的协作网络，并用严格的阀点评审来控制产品开发节奏。

在初期，这套严密的体系为快速扩张的理想带来了秩序，2023年底月销冲上5万辆似乎证明了其有效性。

然而，问题也随之浮现。有分析指出，IPD体系复杂的流程可能与理想强调敏捷、创新的创业基因产生了冲突。

更重要的是，当理想在2024年4月将组织升级为2.0版本，并正式按价格带划分出三条独立的产品线（第一、第二、第三产品线）后，新的矛盾出现了。

在一个总容量有限的高端细分市场里，三个独立的产品线为争夺公司资源和内部话语权，不可避免地产生了“左右手互搏”和决策碎片化的问题。

与此同时，2025年下半年推出的纯电新车i8市场表现未达预期，成为这次调整的催化剂之一。

因此，本次合并产品线，可以看作是对过去“过度矩阵化”的一次修正。而其修正的方向，被广泛认为是转向了丰田的CE（首席工程师）模式。

这两种模式的核心区别在于：华为IPD追求的是通过标准化流程来保证集体决策和稳定输出，而丰田CE模式则是赋予一位强力的“首席工程师”极大的权力，让他作为一款车的“唯一负责人”和“超级产品经理”，从概念构想一直管到售后，贯穿产品全生命周期。

CE的核心是 “以人为本”和“权责一体” ，依靠顶尖人才的经验和判断来驱动项目。

事实上，理想汽车CEO李想本人，在早期推动理想ONE和L9时，扮演的就是这样一个“总工程师”的角色。后来引入华为IPD，是希望将这种个人能力沉淀为组织能力。

如今架构再次调整，合并产品线、强化产品线负责人的权责，某种意义上是一种螺旋式的回归——不是简单地回到过去，而是在吸收了流程管理的框架后，重新注入强人主导的决策灵魂。

这一转变的背后，是理想面对严峻市场挑战的深层思考。当市场竞争从增量开拓变为存量搏杀，当“冰箱彩电大沙发”的配置优势被对手快速模仿，理想需要更敏锐、更统一、更果断的产品响应能力。

一个权责清晰的“CE”，或许比一套需要多方“握手”的复杂流程，更能适应这种短兵相接的竞争节奏。

当然，这种模式也非万能灵药。它对“CE”个人的眼光、经验和领导力有着极高依赖，一旦选错人，风险也高度集中。此外，如何平衡“CE”的权威与公司整体的平台化、模块化战略，避免各自为政，将是理想面临的新管理课题。

从学习华为到趋近丰田，理想的管理变局揭示了一个朴素的道理：世界上没有最好的管理模式，只有最适应某个发展阶段和竞争环境的选择。

对于正在告别“新势力”光环、迈向“强势力”阶段的理想而言，这场组织上的“寻根”与“重塑”，其成败将直接决定它下一个十年的航向。