除了善于提问和陪伴他人,深入地了解一个人,最直接的方式就是交谈。要做到高质量的交谈,布鲁克斯认为,首先要摒弃一些关于高水平交谈者的错误认知。比如他们一定会讲生动幽默的故事,或者一定能对各种问题提出深刻而独到的见解,其实这些并不是成为一个善于交谈者的必备要素。精彩的交谈不是辩论赛,要争个高低上下,也不是个人的秀场,要展示自己与众不同的认识,它是一次共同探讨的旅程。一个人提出初步想法,另一个人抓住其中的核心,深入挖掘和拓展,提出自己的见解,引发下一个人的回应。交谈是两个人或以上的人展开前所未有的思考。
交谈中有一个基本原则,倾听时要么全情投入,要么完全转移,不要处在一个中间状态,似乎在听,似乎又在打腹稿,似乎感兴趣,但头脑已飘远。做一个积极的倾听者,会让对方和自己都深入到一场谈话的创造中。所以如果你在跟人交谈,请停下手里所有的事,全神贯注于交谈内容。你的整个身体都在表达倾听,你会坐直,身体前倾,眼睛一直看着说话者,问问题,点头,这对于说话者是极大的鼓励。在谈话中,每个人都会面临自我表达和自我抑制的内在冲突,积极倾听会促使对方主动地表达自己。
交谈中的生动是由细节带来的,表达者往往在自己的视角中,对谈者的价值在于将表达者的镜头精密度提高,比如追问当时的细节,当时你坐哪儿,什么心情,你是怎么感受到气氛开始不一样的。
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如果你的朋友在向你求助,最好的方式就是充当助产士的角色,助产士不是自己生孩子,而是帮助别人分娩。一个例子。一位叫帕尔默的教育家,他有机会成为一所大学的校长,但他拿不定主意,他和一些人做了一场助产士式的谈话。有人问他为什么想当大学校长,他则列出了一系列不喜欢当校长的原因,比如不能教书,有大量行政工作,有筹款任务等。另一个人说,我知道你不喜欢当校长了,你能说说你为什么想当校长吗?帕尔默回答,当上校长他就有一张专属的办公桌,桌上会放着一块写着“校长”的牌子。有一个人问,你能想到更容易让自己登上报纸的方法吗?帕尔默笑了,他意识到他其实并不想要这份工作。如果没有这些助产士式的提问,他对这件事的认识还是模糊和纠缠的。我们的很多求助式谈话之所以感觉既有用,好像又没有什么用,是因为谈话者一开始就积极地抛出自己的选择和观点,做非常复杂的利弊分析,这是把自己的视角遮挡住他人的视角,这时候往往并不需要你的睿智,因为你说出的是如果你是他你如何选择,此时需要的是你的体谅和耐心,让他人想明白自己的决定和后果。
一场高质量的谈话并不见得是话语密不透风的,不用担心冷场,要允许谈话中的停顿,无需觉得尴尬,就像一个乐章,允许其中有轻缓的沉寂和呼吸。话特别密的谈话,往往很难深入到创造的过程。交谈中很难避免的有艰难谈话,这种对话往往出现在背景差异巨大、权力不平等的情况下,有可能发生在家庭、职场、校园,更典型的是在一些社会问题的分析和解决方案上。事实上,每一场对话,人们之间的权力关系如影随形,而在任何权利关系体系中,下位者往往对实际情况有更敏锐的洞察。比如你因为孩子在学校闯祸去跟他谈话,尽管你已经提前做了心理准备,让自己平复心情,但你要相信,孩子对你的意图和将要讲述的道理比你对他的判断精准得多。他一开始就会有强烈的戒备心理,这场谈话早就打下了艰难的基础。另外,下位者往往有具体的诉求,他对环境、规则的产生背景不感兴趣,或者他的认知和真实情况相去甚远,这些都构成了艰难谈话的背景。
职场中比较艰难的谈话典型场景是绩效面谈,员工有升职和加薪的要求,他会或委婉或直接地提出要求,依据是,他认为他已经满足了条件,而且隐忍了很久,这不仅是个诉求,这还是个是否遭遇公平对待的问题。上级在这个时候,往往希望员工理解制度和自己对制度的执行,想通过更为宏大的框架把双方的分歧框住,减少直接冲突。这是很天真的想法。要知道上级和下属的分歧是对话框架的分歧,下级的框架是基于公平原则,具体诉求是升职加薪,上级的框架是,要理解公司制度,以及在制度执行中的先后顺序,有的上级还在其中表述,我为这个问题已经付出了大量心血,我还遇到了很多问题一时解决不了。有的时候下级主动选择了战斗者的角色,上级则希望你们是同盟军。这是一个注定无法互相理解的艰难谈话。面对陷入僵局的谈话,有很多办法,但有一个根本的原则,就是进入他人视角,寻找共同框架,找到能让双方都受益的共同目标,同时也让对方进入自己的视角,请他来推演如果他是上级他会如何操作,遇到的问题将会如何破解。如果下级当真提供了一种有效且合理的操作方式,应给与积极的赞赏,告诉他这一点非常有建设性,要知道一个死鸭子嘴硬的上级既不能解决问题,也不会获得尊重,一个承认自己存在盲区的上级有助于形成你们下一步共识。
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