什么是高质量地交谈

除了善于提问和陪伴他人，深入地了解一个人，最直接的方式就是交谈。要做到高质量的交谈，布鲁克斯认为，首先要摒弃一些关于高水平交谈者的错误认知。比如他们一定会讲生动幽默的故事，或者一定能对各种问题提出深刻而独到的见解，其实这些并不是成为一个善于交谈者的必备要素。精彩的交谈不是辩论赛，要争个高低上下，也不是个人的秀场，要展示自己与众不同的认识，它是一次共同探讨的旅程。一个人提出初步想法，另一个人抓住其中的核心，深入挖掘和拓展，提出自己的见解，引发下一个人的回应。交谈是两个人或以上的人展开前所未有的思考。

交谈中有一个基本原则，倾听时要么全情投入，要么完全转移，不要处在一个中间状态，似乎在听，似乎又在打腹稿，似乎感兴趣，但头脑已飘远。做一个积极的倾听者，会让对方和自己都深入到一场谈话的创造中。所以如果你在跟人交谈，请停下手里所有的事，全神贯注于交谈内容。你的整个身体都在表达倾听，你会坐直，身体前倾，眼睛一直看着说话者，问问题，点头，这对于说话者是极大的鼓励。在谈话中，每个人都会面临自我表达和自我抑制的内在冲突，积极倾听会促使对方主动地表达自己。

交谈中的生动是由细节带来的，表达者往往在自己的视角中，对谈者的价值在于将表达者的镜头精密度提高，比如追问当时的细节，当时你坐哪儿，什么心情，你是怎么感受到气氛开始不一样的。

如果你的朋友在向你求助，最好的方式就是充当助产士的角色，助产士不是自己生孩子，而是帮助别人分娩。一个例子。一位叫帕尔默的教育家，他有机会成为一所大学的校长，但他拿不定主意，他和一些人做了一场助产士式的谈话。有人问他为什么想当大学校长，他则列出了一系列不喜欢当校长的原因，比如不能教书，有大量行政工作，有筹款任务等。另一个人说，我知道你不喜欢当校长了，你能说说你为什么想当校长吗？帕尔默回答，当上校长他就有一张专属的办公桌，桌上会放着一块写着“校长”的牌子。有一个人问，你能想到更容易让自己登上报纸的方法吗？帕尔默笑了，他意识到他其实并不想要这份工作。如果没有这些助产士式的提问，他对这件事的认识还是模糊和纠缠的。我们的很多求助式谈话之所以感觉既有用，好像又没有什么用，是因为谈话者一开始就积极地抛出自己的选择和观点，做非常复杂的利弊分析，这是把自己的视角遮挡住他人的视角，这时候往往并不需要你的睿智，因为你说出的是如果你是他你如何选择，此时需要的是你的体谅和耐心，让他人想明白自己的决定和后果。

一场高质量的谈话并不见得是话语密不透风的，不用担心冷场，要允许谈话中的停顿，无需觉得尴尬，就像一个乐章，允许其中有轻缓的沉寂和呼吸。话特别密的谈话，往往很难深入到创造的过程。交谈中很难避免的有艰难谈话，这种对话往往出现在背景差异巨大、权力不平等的情况下，有可能发生在家庭、职场、校园，更典型的是在一些社会问题的分析和解决方案上。事实上，每一场对话，人们之间的权力关系如影随形，而在任何权利关系体系中，下位者往往对实际情况有更敏锐的洞察。比如你因为孩子在学校闯祸去跟他谈话，尽管你已经提前做了心理准备，让自己平复心情，但你要相信，孩子对你的意图和将要讲述的道理比你对他的判断精准得多。他一开始就会有强烈的戒备心理，这场谈话早就打下了艰难的基础。另外，下位者往往有具体的诉求，他对环境、规则的产生背景不感兴趣，或者他的认知和真实情况相去甚远，这些都构成了艰难谈话的背景。

职场中比较艰难的谈话典型场景是绩效面谈，员工有升职和加薪的要求，他会或委婉或直接地提出要求，依据是，他认为他已经满足了条件，而且隐忍了很久，这不仅是个诉求，这还是个是否遭遇公平对待的问题。上级在这个时候，往往希望员工理解制度和自己对制度的执行，想通过更为宏大的框架把双方的分歧框住，减少直接冲突。这是很天真的想法。要知道上级和下属的分歧是对话框架的分歧，下级的框架是基于公平原则，具体诉求是升职加薪，上级的框架是，要理解公司制度，以及在制度执行中的先后顺序，有的上级还在其中表述，我为这个问题已经付出了大量心血，我还遇到了很多问题一时解决不了。有的时候下级主动选择了战斗者的角色，上级则希望你们是同盟军。这是一个注定无法互相理解的艰难谈话。面对陷入僵局的谈话，有很多办法，但有一个根本的原则，就是进入他人视角，寻找共同框架，找到能让双方都受益的共同目标，同时也让对方进入自己的视角，请他来推演如果他是上级他会如何操作，遇到的问题将会如何破解。如果下级当真提供了一种有效且合理的操作方式，应给与积极的赞赏，告诉他这一点非常有建设性，要知道一个死鸭子嘴硬的上级既不能解决问题，也不会获得尊重，一个承认自己存在盲区的上级有助于形成你们下一步共识。