透过百胜三万店扩张，看餐饮业“存量绞杀”下的生存困局

百胜中国近日宣布未来5年将门店总数突破30000家，覆盖4500个县市，还制定了更为严苛的经营目标，同店销售额保持持平至2%增长，集团利润率持续提升，投资资本回报率从16.9%跃升至20%。

从其关键决策看到的不仅是百胜的进退，更是每个餐饮品牌正在面临的生死考验，五年三万店的扩张计划表面上是一个巨头的野心，实则是整个中国餐饮行业在存量时代求生图存的缩影。

低线市场真是餐饮业的“新蓝海”吗？

这些年越来越多餐饮品牌将目光瞄向地级市、县域甚至是乡镇这类下沉市场，麦当劳今年上半年新增的407家门店中60%以上位于下沉市场，并计划未来三年品牌门店将主要布局在三线到五线城市；塔斯汀门店中低线城市门店占比约53%，其中四线城市门店数量超2200家。

从数据表现上看低线城市确实有着较强的消费力，国家统计局数据显示，2019年至2024年县乡社会消费品零售总额占全国的比重从36.8%提升至38.8%；麦肯锡公司预测，到2030年我国超过66%的个人消费增长来自下沉市场。

餐饮门店的数据也能说明情况，2024年上半年一线城市餐饮门店关店率高达36%，而同期县域餐饮消费额和订单量同比分别增长21.4%和26.6%，新开商户占全国比重更是达到32.9%。

但低线市场的消费习惯与高线市场存在本质差异，低线市场的消费者对价格高度敏感，蜜雪冰城能在下沉市场快速扩张的核心武器就是高性价比精准匹配了县乡消费者的购买力，而那些在县城依旧维持高端价格的品牌往往遭遇水土不服，比如巴奴火锅虽然强调食材品质但大部分消费者“吃”不出来区别。

盈利模型的差异也成为连锁餐饮品牌在下沉市场扩张的阻碍，低线市场看似租金、人力成本较低，但单店营收天花板也更低，且消费时段更集中，连锁餐饮品牌中央厨房、冷链配送等标准化体系在低线城市可能因门店密度不足而推高单店物流成本，侵蚀利润。本地化口味调整也考验着标准化流程，由于原料采购和工艺需要脱离全国统一标准，增加了供应链复杂度和成本管控难度。

肯德基“小镇模式”和必胜客“WOW店型”为此提供了关键切片，投资门槛的大幅降低扩展了潜在加盟商范围；小店型模式适应了下沉市场人流量相对集中的特点，提高了加盟商的投资回报率；产品组合不仅增加了更多本地化单品，价格带也更加亲民。

但在下沉市场想要实现长远发展，不能仅做到便宜，不少消费者在价格的基础上对品质提出了更高的要求，这迫使品牌必须在成本与体验之间找到新平衡，对连锁餐饮品牌的运营效率提出了新考验。

门店悖论，要规模效应，还是要避免自我蚕食？

在餐饮领域“万店规模”就像是一顶光环，被众多品牌所追捧，但扎实的单店质量才是品牌长青的基石。比如某连锁汉堡品牌5年里以每年超2000家店疯狂扩张，截至12月3日门店数量达10771家，但在万店规模亮眼数据背后“高开高关”现象越来越严重，有数据显示该品牌近90天新开1016家店，新关810家店，而同期其他品牌新开56家，新关2家。

这与加密开店与单店盈利模型之间的矛盾密不可分，这种自我蚕食现象在追求高速扩张的品牌中并非个例，有数据显示，截至2025年7月30日在一线、新一线和二线城市某咖啡品牌有超过一半的门店属于“加密”门店，三线及以下城市“加密”门店占比在25%至40%之间，这就导致单店客流被瓜分对单店的利润形成冲击。

而某连锁餐饮品牌推出更具创新性的“三合一”复合店型，与上述品牌的表现形成鲜明对比，深圳天安一家门店通过叠加肯悦咖啡与肯律轻食模块，实现周销售额从10万元翻倍至20万元，大幅提升单店坪效的同时，凭借共享后厨与人力的协同效应实现了“人效”的提升。

这一转变背后是行业底层逻辑的重构，当传统的“占领物理空间”逻辑正触及天花板，单一的“坪效”优化竞赛难以为继，行业竞争的核心正从对有限空间的利用转向对顾客价值的深度挖掘，这意味着品牌的思维需要从“坪效”升维至“人效”乃至更高阶的“时空效”。

人效不仅指员工服务效率，更指向通过数字化会员系统、精准营销，提升每一位识别顾客的终身价值；“时空效”的挖掘则要求突破餐厅作为“用餐地点”的固有定义，使其成为零售、社交、休闲的复合节点，或通过“堂食+外带+外卖”的全渠道模式，将服务延伸至门店物理边界之外，填充消费时段的空白。

比如某烧烤店推行“服务员赛马制”，员工主动推销特色菜的积极性提升40%，单桌客单价从85元涨到110元；某火锅门店以高效排班的方式将人力成本降到12%的同时，人效提升到35000元，门店QSC得分同样维持在85分以上。未来如何在同一个顾客身上挖掘更多价值成为所有品牌的必修课。

成本魔术？供应链优化是否存在天花板？

在竞争日益激烈的今天，供应链优化几乎成为所有连锁餐饮品牌的共识，比如某品牌投资3000万美元在广州新建工厂为门店提供稳定原材料供应的同时降低了成本；某品牌联合蜀海供应链新增潮州和贵阳仓，优化江门仓布局并设立佛山新仓，大幅提升了物流效率和供应链的灵活性，实现了降本增效。

某品牌则将“花得好，买得好”理念贯穿在品牌行动中，在供应链端，通过产地直采替代中间商采购大幅降低成本；通过简化菜单SKU实现配料跨产品通用，提升采购规模效应；“拼出一只鸡”的理念更是将原料利用率提升到更高水平，之前推出过买套餐送鸡毛掸子的活动通过全部位开发利用，不仅降低单一部位采购成本，还解决了供应商的库存难题，形成“翅胸联动”的良性循环。

传统供应链优化的核心在于减少浪费、提升周转、规模采购，但当每一根鸡毛都被考虑利用时，进一步的成本下降空间已微乎其微，这意味着餐饮业的下一轮效率革命即将到来。

数字化和自动化将在新一轮的竞争中发挥着不可替代的作用，通过“数据驱动、实时响应”的智慧神经中枢能够从根本上超越工具层面、触及效率核心，比如某品牌成立了专门的数据决策中心，实时监控门店经营数据，大幅提升决策效率，还通过AI预测模型，可提前预估节日订单量、优化备货计划，减少了库存浪费。

自动化价值在于以标准化、无人化的操作环节将人力从重复劳动中解放，专注于顾客服务与体验创新，上海市发布的《上海市促进餐饮业智能化布局行动计划（2026-2028年）》提到，到2028年底团餐、快餐、茶饮咖啡企业全链条智能化渗透率超过70%，正餐企业关键环节智能化应用率超过50%，供应链智能化管理覆盖率超过60%。

餐饮业未来的竞争不仅是后台的成本“魔术”，而是一场贯穿全链路的革命，谁能率先打破组织与思维的边界，将品牌转变为一个以数据智能为核心、以顾客价值为中心、灵活配置资源的平台化生态组织，谁就有机会在新的竞争阶段取得竞争优势。

快速扩张与品质控制如何兼得？

对于大部分餐饮企业而言，快速扩张带来的明显弊端就是品控危机大规模爆发，某汉堡品牌在2022年3月就被曝光存在缺斤少两、使用过期食材、员工修改食材有效期、后厨卫生环境差等问题，这两年关于食品安全有关的问题依旧屡有发生，“生肉”“存在头发等异物”“用餐后出现腹泻症状”等成为关键词。

直营店相比于加盟店来说，在品控管理上更具管理优势，但其重资产特性严重制约扩张速度，“直营太重，加盟太乱”成为行业共性困境。

因此，头部品牌正在探索更精细化的加盟管控体系，试图在速度与品质间找到平衡点，百胜中国的实践为破解这一难题提供了借鉴，加盟合同从“10+10”改成“5+5+5+5”，将长期的、可能僵化的捆绑，转变为阶段性的、基于绩效的“持续评估与续约”机制，可以及时淘汰不合格加盟商，在一定程度上能够降低食品安全问题发生频率。

还有就是食品原材料的强制性集中采购与统一配送，这一举措牢牢扼住了产品品质与口味一致的咽喉，加盟商在门店运营与服务上拥有一定的本土化灵活性，但在决定品牌核心价值的“食材”这一环上没有妥协余地。这从根源上杜绝了因加盟商为追逐短期利润而私自采购廉价劣质原料所导致的品质滑坡风险，确保了品牌基础的安全线与体验底线。

仔细了解一些食安问题频发的餐饮品牌能够发现，将更多风险转移给加盟商成共性，但这无形中也会侵蚀品牌长期发展的根基。理想的平衡点并非在于直营与加盟的比例数字，而在于构建一种“品牌方强控制、加盟商高赋能”的共生型生态系统，品牌方在品牌标准、核心食材、食品安全上“绝对收紧”，在本地营销、社区服务、部分非核心产品创新上“适度放开”。

促销是把双刃剑，谁能用好而不伤己？

在各行各业被价格战笼罩的阴影下，餐饮行业也没有置身事外，从2023年下半年开始，19.9抵100代金券、19.9抵300套餐券、1.99秒杀尝鲜招牌菜各类优惠活动成为餐饮品牌的“竞争手段”，但这不仅推高低价策略的热度还让不少品牌陷入了“不做促销没流量，做促销没利润”的陷阱。

比如在火锅行业中，某品牌客单价从103元降到了97.5元，某品牌人均价格降到了70元，某品牌也从150元一路下调到138元，但业绩却不见明显起色，前者营收、利润、翻台率同步下滑，股价只剩高点的五分之一，后者今年前5个月关了57家店。

在这一普遍困境中肯德基的“疯狂星期四”却异军突起，过去，每周四实际上是品牌的销售低谷，现在却成为了周常峰值，去年一年周四肯德基单日订单近1000万单，比其他工作日高出了40%左右。

它的成功并不仅源于折扣力度，还在于由用户主导的内容创作赋予了“疯狂星期四”全新的生命力，使其从一个单纯的促销活动，演变成一种具有社交属性和娱乐性的网络文化现象，在此过程中消费者不仅获得了乐趣也满足了社交需求，在发展过程中“疯狂星期四”逐渐演变成了特色IP。

这一案例深刻揭示了在价格战红海中构建护城河的关键路径，那就是将品牌或促销活动升维为具有情感联结与社交属性的“文化基础设施”。品牌可以通过打造独特的品牌人设、创造可传播的互动体验、营造专属的社区氛围，让某个促销活动成为消费者表达自我、连接他人的工具，赋予其更高的情绪价值和社交货币功能。

还可以创造确定性的期待与仪式感，比如用固定的促销周期形成稳定的消费节奏，培养用户习惯，比如周一麦当劳会员日、周三达美乐7折活动、霸王茶姬免配送费等。这种可预期的“小确幸”，比随机的、混乱的价格战更能建立稳固的心理依赖。

这也为整个行业提了个醒，品牌长期的竞争力应该建立在无法被简单复制的情感联结、文化认同与体验独特性之上，破解“不做促销没流量，做促销没利润”的钥匙在于重新定义促销的目的。

新业务是第二曲线，还是资源黑洞？

在消费疲软与成本压力上涨的双重压力下，餐饮行业这两年的发展态势并不算好，据餐饮大数据研究与认证机构NCBD发布的《2024-2025中国餐饮品类闭店率》显示2024-2025年餐饮平均闭店率为22.66%，行业已经进入存量绞杀阶段。

当餐饮品牌的主营业务增长触及天花板，寻找“第二曲线”成为迫切的生存命题，某火锅品牌自去年8月启动“红石榴计划”以来，已经成功孵化出“焰请烤肉铺子”“小嗨爱炸”等14个餐饮品牌，近日旗下的寿司品牌“如鮨寿司”在浙江杭州开业热度较高；老牌餐企“黄记煌”也在努力开拓新增长曲线，推出了主打融合焖菜的“黄记煌焖小馆”，都能够看出品牌想要获取增长的决心。

百胜中国这两年也在寻求新业务方面不断探索，推出了肯悦咖啡、肯律轻食，从扩展的品类看，这两个新业务似乎能够与主品牌共享厨房及人力等资源，实现较高的协同作用。

咖啡业务可以依托早餐和下午茶时段，轻食可以补充正餐需求，对现有门店物理空间与消费时段进行了再挖掘，降低了新业务市场进入门槛；咖啡与轻食赛道与品牌在标准化运营、食品安全管控、快速服务及规模化采购等方面的核心能力高度契合，大大降低了品控问题；这些新业务在品牌定位、产品设计和目标客群上，都试图与主品牌保持清晰区隔。

e探索之间能否找到动态平衡点，未来餐饮企业在寻求新的增长曲线时要更加注重核心能力的迁移与资源共享，而非盲目跨界扩张。

要短期回报，还是长期主义？

现在餐饮行业面临共性困境，资本市场与股东要求持续可见的财务回报；竞争激烈的市场环境迫使品牌必须保持增长势头；而企业自身的可持续发展又离不开对未来能力的长期投资。这就导致一些企业为了短期回报而忽视长期建设，想要摆脱这一困境，需要品牌在战略层面进行更精细的权衡与更巧妙的资源配置。

一些品牌正尝试通过“战略性亏损”换取长期能力，比如某茶饮品牌在行业扎堆价格战、频繁推新的大背景下选择深耕产品与用户运营，今年两次围绕伯牙绝弦的升级，轻因版降低咖啡因含量，适配更多日常场景和差异化需求，财报显示第三季度无论是开店速度还是GMV都有所下降。

但并非所有投入都能清晰界定短期与长期的边界，资本市场对“长期主义”的耐心也并非无限，品牌需要更有效地向投资者传达其长期战略的价值与路径，用清晰的财务语言和阶段性成果证明，当下的投入是在为未来的盈利扩张奠定基础，而非无底洞式的资源消耗。

某品牌前段时间表明要将投资资本回报率从16.9%提升到20%，一般来说，餐饮行业的投资回报率在10%-20%之间，这个数据是从资本的角度看问题，综合考虑股权与债权，衡量投资的效率，对于一些追求短期利益的资本而言更具说服力。

在短期回报与长期主义的拉锯中，成功的餐饮品牌需要具备一种“动态平衡”的本事，在满足当期财务目标的同时，识别并坚定投资于那些能够构建长期结构性优势的关键领域，并通过持续创新优化运营效率，将“长期”转化为可感知的“中期”收益，从而赢得更广阔的战略空间和资本市场的理解。

行业思考：百胜中国的三万店计划像一面镜子，照出了中国餐饮行业在新时代面临的所有关键抉择，它的每一个尝试，无论是成功的还是失败的，都将为整个行业提供宝贵的路标。在这个充满不确定性的时代，我们需要的不是对单个企业的评判，而是对整个行业出路的共同思考。