“不应该硬刚”的贾国龙，终于站在了餐饮业的转折点上

今天是2025年的最后一天，每个人每一次站在辞旧迎新的交汇点上，总会情不自禁发一番感慨。

餐饮界的2025年可谓是“意难平”，特别是传统品牌餐饮。这几天西贝创始人贾国龙接受《南方周末》采访，显露出这个西北汉子最纯真的一面——正如他当初“硬杠”罗姓网红只为讲理一样，现在龙哥坦陈“不应该硬刚”，一样是真性情，都是他真实的想法。

人是需要毫无顾忌的情感迸发的，特别是在这个气候和生活都处在严冬的时节，在新年旧岁的转折点上。

在接受《南方周末》采访中，贾国龙复盘了“预制菜风波”引发的危机，直面错误，坦承“骄傲”引发的误判。

贾国龙开篇即坦诚，此次预制菜风波是西贝创立以来量级最大的经营危机，自己在风波中连续40天靠安眠药入睡，每天被“处理不完的事”裹挟。

他直言，所有问题的根源可归结为“骄傲”二字——这份骄傲让他在危机应对中接连犯错：一是选择与罗永浩正面“硬刚”，甚至放言“宁愿不做生意也要辨明是非、起诉罗永浩”；二是仓促开放厨房参观，反而引发更多争议；三是在同行微信群中情绪化使用“网络黑社会”表述回应关切。更核心的错误是，他长期忽视顾客声音，用行业标准对抗公众认知，最终导致舆情失控。

针对核心的预制菜争议，贾国龙解释了行业定义与公众认知的差异：按国家标准，西贝中央厨房的预加工食材、主食等不算预制菜。

但他同时承认，自己不该用行业标准对抗公众认知——公众对预制菜的反感本质是对“价格与价值错位”的不满，是对“花现做菜的钱吃复热餐”的抵触。因此，西贝已启动整改，将中央厨房的部分前置加工工艺调整至门店现场完成，让门店回归烟火气。

值得一提的是，他透露风波期间西贝全国门店接受了各级监管部门八十余次检查，均无违法违规处罚，印证了企业的食安基本面稳固。

面对网络上的人身攻击，58岁的贾国龙说他第一次知道了“老登”这类贬义词，坦言十分在意恶意模仿与负面评价。但他明确表示“不耻于举手投降”，公开向顾客、员工及自己认错，并强调“吃一堑长一智”，未来将彻底摒弃独断专行，不再打造个人IP，回归“做好菜、服务好顾客”的核心本职。

为消解舆情影响、重建消费者信任，过去一段时间里贾国龙宣布了一系列长期生效的整改措施：一是价格调整，全国30余道菜品降价近20%，客单价从92元降至75元，且明确“已降价菜品不会再涨价”，同时承诺通过研发新菜、提升服务打造“物有所值”的消费体验。

在整段采访中，最令人动容的并非贾国龙的自我反思，也不是具体的整改承诺，而是他在企业遭遇致命危机时，对员工的不离不弃与对消费者的真诚敬畏——这种“不甩锅、不裁员、愿让利”的担当，尽显民营企业掌舵人的温度与情怀。

餐饮行业遭遇危机时，“裁员减薪”往往成为企业压缩成本的首选，但贾国龙却反其道而行之。在堂食客流下跌半数、外卖单量暴跌60%、企业经营压力空前巨大的背景下，他明确要求“不准减排班、不准裁人”，还主动为全国一线员工平均涨薪500元，并承诺未来继续提升待遇。

他那句“老板少挣点，员工多挣点”的朴素表述，没有华丽的辞藻，却道出了企业与员工的共生关系——在他眼中，员工不是成本负担，而是共同支撑企业前行的伙伴。这种在困境中对员工权益的坚守，远比顺境中的福利承诺更具感染力，也让“共患难”的企业价值观变得具体可感。

其次，对消费者的敬畏体现“放下骄傲”的真诚。他在采访中却毫无保留地否定这份骄傲，直面自己“忽视顾客声音”的核心错误。他没有为自己的误判找借口，反而多次强调“如果能重来，坚决不硬刚，耐心听每一个顾客的意见”。

他理解公众对预制菜的反感本质是“价值落差”，主动放弃行业标准的辩解，选择用“门店现制化”、“降价让利”等实际行动顺应消费者期待。

更难得的是，他坦言“不管老罗怎么说，作为西贝顾客，他肯定没吃好”，这种从消费者感受出发的共情，而非纠结于“对错之争”的态度，尽显对消费者的敬畏。对于一个习惯了“独断专行”的企业家而言，承认自己的“幼稚和无知”、主动向消费者低头认错，这份勇气与真诚，远比任何公关话术都更能打动人心。

在贾国龙接受采访后，另一餐饮业品牌企业“呷哺呷哺”创始人贺光启也在接受采访时提到企业应把赚到的钱多分给一线员工。利润向员工倾斜，是有着超市天花板之誉的胖东来的经营理念。其创始人于东来明确提出“员工是企业的主人”，在胖东来的利润分配中，员工分红占比极高，甚至超过股东分红。

企业应该尽量把利润多分给员工一些，新的一年到来之际，这能不能成为企业的共识？

餐饮、零售、本地生活服务均属于“人效驱动型行业”——员工的积极性、专业度、服务态度直接影响客户体验，如点餐速度、服务热情、菜品质量稳定性等，进而决定复购率、客单价和口碑。

这类行业的“超额利润”往往来自“超出预期的客户体验”，如胖东来的极致服务、西贝的高效响应之类，而这种体验无法通过机器替代，必须依赖员工的“主动性”而非“被动执行”。

利润分配的核心作用是激活“个体能动性”。当员工意识到“企业赚钱与自己直接相关”，会主动优化服务细节，如胖东来员工主动帮客户送货、西贝服务员主动推荐适配菜品，甚至自发控制成本、如减少食材浪费、提升翻台率……形成“省钱就是多赚钱、多赚钱就可以多分红”的正向激励。

服务型行业的核心竞争力是“口碑与复购”，而口碑的源头是员工。员工获得足额利润分成后，会降低“生存焦虑”，减少离职率，如胖东来员工离职率常年低于5%，远低于零售行业30%多的平均水平，进而积累“熟练技能加客户信任”——如餐饮和商超企业的老员工多数能记住客户偏好。

高满意度的员工会传递“正向情绪价值”，提升客户体验，“呷哺呷哺”一线员工就主动调整锅底辣度、赠送小菜，客户复购率提升带来营收增长，营收增长又能反哺员工分红，形成闭环。

利润向员工倾斜是餐饮、零售、本地生活服务这类人效驱动型企业成功的理念，但并非“万能公式”。让企业长久的关键在于“理念落地的系统性”，而非理念本身，其长久性取决于企业能否解决“分配公平性、盈利可持续性、管理配套性”三大核心问题。

分配不是“孤立动作”，而是“制度体系的一部分”。胖东来、西贝的共性，“分利润”不是单纯的“老板大方”，而是配套了完整的制度设计，避免“分钱不高效”或“分钱不可持续”。核心内容包括透明的分配规则，清晰的“价值创造”考核，健康的盈利模式和员工成长通道等等。

“利润多分给员工”的核心不是“慈善”，而是“效率与公平的平衡”——通过利润共享激活员工能动性，进而提升客户体验和企业盈利，最终形成“员工有动力、客户有粘性、企业有利润”的生态。

对于餐饮、零售等行业而言，仅把员工当“成本”的企业，在存量竞争中会逐渐失去竞争力。 在效率与公平的平衡前提下把利润多分给员工的经营理念，是穿越周期的关键——因为行业门槛低、竞争激烈，最终的差异化竞争必然落在“人”身上。

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